Cómo Convertirse en un Arquitecto de Modelos de Negocio

Nuestro primer artículo de esta serie, titulado “Incluye una revisión de Modelo de Negocio como un propósito de año nuevo”, describió un método para revelar debilidades en tu modelo de negocio. Entonces, ¿qué debes de hacer después de completar tu evaluación del modelo de negocio y encontrar puntos débiles en uno o más de sus pilares? ¡Encontrar Aceleradores de Valor (AV) ™! Los AV son ideas específicas probadas en el mercado, activos o estrategias que aceleraran directamente los ingresos y las utilidades. Este artículo discute cómo desarrollar, evaluar y priorizar los AV para fortalecer tu modelo de negocio. También te damos un enlace para descargar un ejemplo de un cuadro de mando que ayudará a priorizar los AV.

Las personas, como las empresas, tienen problemas que no pueden resolver por si mismos. Con frecuencias, el paciente siente el dolor y reconoce los síntomas, pero no puede encontrar una solución práctica. Lo triste es que probablemente hay soluciones probadas para su condición específica – el paciente simplemente no sabe cómo encontrarlas. Esto describe la lucha a la que se enfrenta una empresa con debilidades en su modelo de negocio. Diagnosticar tal problema no es fácil (los síntomas con frecuencia son malinterpretados) y una cura confiable es difícil de visualizar. La razón de esto es que hay pocos expertos en modelos de negocio que puedan hacer este trabajo, y ni la teoría ni la práctica de la disciplina que llamamos “Arquitectos de modelo de negocio” son ampliamente entendidas. Este cartel colgado afuera del departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad del Sur de California lo dice todo:

“La teoría es cuando lo sabes todo, pero nada funciona. La práctica es cuando todo funciona, pero nadie sabe porque. En nuestro laboratorio, se combinan la teoría y la práctica. Nada funciona y nadie sabe porque”

Una historia rápida sobre nuestra experiencia con los Aceleradores de Valor (AV) ™

Desde 1989 a 1995, trabajé con un equipo involucrado en la investigación de cómo las empresas en diferentes industrias usan variaciones de la misma innovación de procesos en desarrollo de nuevos productos, adquisición de clientes, producción, distribución, y otros procesos importantes. En otras palabras, éramos cazadores – buscando soluciones probadas por otros para mejorar nuestros propios procesos.

Estas joyas eran fáciles de encontrar – la prensa de negocios las cubría, y nosotros visitamos a las principales empresas para hablar con ejecutivos que felizmente discutían sobre las cosas inteligentes que habían hecho. Nuestro equipo desarrolló una serie de “lentes” analíticos para clarificar el valor y uso de estas joyas que nos ayudaron a curarlos. Comenzamos a construir un catálogo de innovaciones valiosas, altamente aplicables y fáciles de usar.

Con la práctica, nos hicimos mucho mejores usando nuestros “lentes” para iluminar estas joyas y hacerlas fáciles de ver en el desordenado paisaje de las cosas ordinarias que hacían las empresas. Los “lentes” eran parte de un amplio y versátil kit de herramientas. El kit, que incluía algunos enfoques revolucionarios para la época, y los resultados de negocio que entregamos y que fueron confirmados por el consejo de administración, llevó a nuestro equipo a ser nombrado entre las mejores 15 unidades de consultoría interna en el mundo, en 1995, de acuerdo a un estudio independiente a 700 empresas a nivel mundial realizado por la Asociación Americana de Productividad y Calidad y la empresa Arthur Andersen.

Para enfocarnos, de cuando empezamos en 1989, a 1995, el equipo que yo lideré en Johnson & Johnson estaba buscando mejoras en el proceso. Para poner las cosas en contexto, a finales de los 80 y principios de los 90, los altos directivos de las grandes empresas estaban empezando a entender cómo usar la estrategia de negocio como una forma de vencer en el mercado. Para estos directivos, “La ventaja competitiva” de Michael Porter fue un recurso clave.

Sin embargo, para la próxima década, la gran idea no era la estrategia, si no la mejora de procesos y la efectividad en costos. El costeo basado en actividades, la reingeniería, Six Sigma, Lean manufacturing eran las habilidades que tenías que tener. Otros directivos ambiciosos estaba leyendo “La máquina que cambió el mundo” (Womack, Roos, Jones, 1991), que reveló técnicas “nuevas” desde Japón acerca de los procesos de fabricación en Toyota que fueron inspirados en el trabajo de Juran y Deming. Hay ángulos interesantes de la historia – el occidente pudo haber tenido estas ventajas primero, pero estos profetas fueron rechazados en su propia tierra para encontrarse con seguidores fieles muy lejos de casa. Los resultados de los procesos de Toyota tenían nuevas palabras clave como Kanban que los directores occidentales adoptaron conceptualmente, lucharon para implementarlo en la práctica y terminó mal.

Pero, ¿cómo aprenderían los directores de Estados Unidos las técnicas de Toyota? ¿Cómo entenderían ellos como hacen otras empresas la reingeniería de sus procesos claves? El benchmarking volvió a ser una habilidad que las empresas deseaban (La primera vez que el benchmarking se puso de moda fue en 1982 con el bestseller de Tom Peter, “En busca de la excelencia”). Tal vez era inevitable que el benchmarking fuera adoptado como la habilidad que los gerentes ambiciosos tenían que tener. A finales de los 80, el benchmarking había sido adoptado hasta por contadores, y la gestión de costos fue revolucionada por un nuevo enfoque llamado “costeo basado en actividades”.

Diferentes tipos de Innovaciones de Modelos de Negocio

El ser un arquitecto de modelos de negocio incluye ser un coleccionista y “curador” de valiosas innovaciones al modelo de negocio.

Por analogía, continuamos interesados en la mejora de procesos debido a nuestra historia, pero hoy en día nos hemos graduado para convertirnos en arquitectos del modelo de negocio. Para explicar el significado de esto, imagina si casas, hospitales y rascacielos fueran construidos sin arquitectos – la calidad del diseño, la productividad funcional del espacio y el placer de vivir, trabajar y socializar en esas estructuras se vería comprometido de forma importante. Algunas estructuras ni siquiera estarían de pie por mucho tiempo. Y sobre todo, extrañaríamos la experiencia de vivir un gran edificio. Un buen arquitecto diseña un edificio para entregar una “usabilidad” superior que mejora la función, así como la belleza estética que genera placer.

Queremos animarte a que tomes la profesión de Arquitecto del Modelo de Negocio. Aprenderla ahora te dará una ventaja personal debido a que prácticamente nadie es un experto hoy en día. Es la carrera del futuro. Las mejores escuelas de negocios la enseñarán. Los CEOs famosos del futuro serán grandes arquitectos de modelos de negocio – ellos sabrán qué innovaciones en el modelo de negocio le darán una ventaja a su negocio y no serán personas que “aprendan” por las malas (ej. A prueba y error hasta construir un buen negocio). Después de todo, imagina si lo cirujanos, pediatras, pilotos, bomberos y cualquier otra profesión que tiene un impacto en la vida o muerte de la gente aprendió su profesión a base de ¡prueba y error! Los arquitectos de modelo de negocio tendrán un impacto en la vida y la muerte de empresas. Es obvio que buenos modelos de negocio impulsan el éxito de las empresas. Podemos atribuir la alta tasa de mortandad de los nuevos negocios y nuevos productos a la falta de arquitectos de modelo de negocio.

El ser un arquitecto de modelos de negocio incluye ser un coleccionista y “curador” de valiosas innovaciones al modelo de negocio. ¿Cuál es la diferencia entre innovación de procesos e innovación del modelo de negocio? La mejora de procesos puede ser valiosa – mejoran el costo, calidad o velocidad de procesos específicos. Esto algunas veces, pero casi nunca, tiene un gran impacto en el desempeño general de la empresa. Por otra parte, una buena innovación del modelo de negocio mejora directamente la competitividad y tiene como resultado en aceleración de los ingresos y crecimiento de utilidades.

Coleccionando Innovaciones de modelo de negocio

¿Qué es un “coleccionista”? Un buen coleccionista debe de al menos tener un profundo interés hasta una obsesión por las cosas que detonansu pasión. En vez de buscar la definición en un diccionario, usaré un ejemplo personal. Por los últimos 50 años, mi madre ha sido una habida coleccionista de estatuas de porcelana y adornos. Al día de hoy, a los 81 años, ellos sigue coleccionando, y su casa está llena de miles de objetos de cada forma y tamaño que uno pueda imaginar. A lo largo de los años, ella ha cultivado una buena red de fuentes que le informan sobre donde puede encontrar buenas piezas. Las casas de subastas la conocen y le informan sobre nuevas piezas que estarán a la venta. Ella puede pasar un fin de semana completo en una subasta, esperando por una sola pieza que le interesa, y posteriormente involucrarse en guerras de ofertas con otros coleccionistas. Cuando era niño, recuerdo que se levantaba temprano para recorrer los anuncios de fin de semana del periódico sobre casas en venta que incluyeran “adornos” como ella solía llamarlos, para luego salir temprano por la mañana y ser la primera en llegar a la venta para comprar los productos que ella quería. Esta experiencia me dio años de experiencia en lo que se necesita para ser realmente un “coleccionista”.

Hoy en día, como coleccionistas de innovaciones en modelos de negocio, sentimos una cierta emoción cuando escuchamos sobre un nuevo enfoque, intentamos entenderlo y agregarlo a nuestra colección. Nuestro trabajo en analogía es evaluar el valor comercial de los nuevos modelos de negocio y hallar las mejores formas para adaptarlos para su uso en diferentes empresas.

Base de datos de los arquetipos del modelo de negocio

Durante los últimos quince años, hemos coleccionado una base de datos de cientos de arquetipos de modelos de negocio, y sus variaciones. Es como la Wikipedia de los modelos de negocio, estructurados alrededor de seis elementos centrales presentes en cualquier modelo de negocio (los llamamos los pilares de un modelo de negocio) que maximizan en valor comercial creado, entregado y capturado. Los seis pilares de cualquier modelo de negocio son producto, marca, influenciadores directos e indirectos de la demanda, canales de distribución, manufactura, y el modelo de Utilidades. Al optimizar estos seis pilares utilizando los AV se reducirá dramáticamente el riesgo de fracaso y se incrementará el valor comercial.

Tres tipos de innovación del modelo de negocio

Coleccionamos tres tipos de innovación del modelo de negocio

1. La clase más rara es un arquetipo de modelo de negocio

“Arquetipo” 1. Un tipo o modelo original que se utiliza como patrón para otras cosas similares; un prototipo 2. Un ejemplo ideal de un tipo; quintaesencia: un arquetipo del empresario exitoso.

Un arquetipo representa a toda una clase de modelos de negocio. Algunos ejemplos incluyen el modelo de negocio “Razor Razor-Blade” (Hojas y Máquina de Afeitar), el modelo de negocio “Cross Subsidy” (subsidiación cruzada) que fue descrito en el libro “Free” de Chris Andersen, y el modelo “Two Sided” (Bilateral) descrito en el libro “The Catalyst Code” de David E. Evans y Richard Shmalensee, Decano de la Escuela Sloan del MIT.

2. El segundo tipo de innovación de modelo de negocio que nos interesa es una variación de un arquetipo

Por ejemplo, se han catalogado más de 20 variantes del modelo “Navaja Razor-Blade” (Hojas y Máquina de Afeitar, y alrededor de 10 variaciones de modelos basados en “Cross Subsidy” (subsidiación cruzada).

3. El tercer tipo de innovación del modelo de negocio que nos interesa son los Aceleradores de Valor (VA) ™

El tema de este artículo. Los AV optimizan el potencial de un modelo de negocio para crear y capturar valor. Un AV tiene tres características:

• Está comprobado – no se trata de un experimento creativo.
• Ha sido personalizada – por lo tanto, es una de las mejores soluciones posibles para el problema de negocio que tiene.
• Además, es altamente portable – por lo tanto puede ser fácilmente adaptado para su uso en industrias completamente diferentes. De una manera Darwaniana, la “portabilidad“ hace sentido. Los buenos AV son características valiosas adquiridas por las empresas que pueden ser ampliamente adoptados por otros.

Así que tu meta como arquitecto de modelos de negocio es simple – investigar y construir un libro con los AV que puedan tener el mayor impacto de forma directa en los Factores Críticos de Éxito (KPIs) de tu modelo de negocio. Tus KPIs deben de enfocarse en dos aspectos clave de rendimiento, mejor definidos por Peter F. Drucker, Efectividad (hacer las cosas correctas) y Eficiencia (hacer correctamente las cosas).

El rol del Arquitecto del Modelo de Negocio al recolectar y reusar AV

Tu rol como arquitecto del modelo de negocio es diagnosticar las necesidades y defender la rápida adopción de AV de alto potencial para tu empresa. El modelo de negocio que usa tu empresa y la calidad del liderazgo, dictarán el apetito interno por la adopción de los AV. Como sabes, algunas empresas no adoptarán una innovación aun si ha tenido éxito para sus competidores. Sin embargo, el factor más importante que determina la voluntad de tu empresa para adoptar los AV es el ADN competitivo de la industria en la que operas. A esto le llamamos la “huella dactilar” competitiva de la industria.

Sin embargo, el factor más importante que determina la voluntad de tu empresa para adoptar los AV es el ADN competitivo de la industria en la que operas.

Hemos pasado algunos años definiendo huellas dactilares en industrias. Hemos perfeccionado nuestros descubrimientos y observaciones en un método de identificar la “huella dactilar” de diferentes tipos de competitividad. La huella dactilar de competitividad define como intrínsecamente piensan, operan y reaccionan los competidores hacia los clientes, los proveedores, entre ellos y hacia las innovaciones. Esto describe el ADN competitivo de una industria – por ejemplo, las empresas en una industria con una huella dactilar de commodities invierten de manera completamente diferente en mercadotecnia e i+D que las empresas que están en una industria con una huella dactilar “digitalizada”, donde los pasos más importantes de la cadena de valor se moviendo en línea – como la industria de viajes y entretenimiento, o los Bancos. Al día de hoy, hemos podido identificar 23 tipos distintos de huellas dactilares. Por favor visite nuestro sitio web para ver la descripción de estas “huellas dactilares” por industria.

Dos términos son importantes para tu nueva carrera como Arquitecto del modelo de negocio – Aceleradores de Valor (AV) y Erosionadores de Valor.

Los Aceleradores de Valor (AV) son altamente portables

Definimos un Acelerador de Valor como una idea, activo o estrategia que construirá potentes activos estratégicos y plataformas de crecimiento, o aumentará las ganancias y beneficios a corto plazo. Son una poderosa manera de reutilizar las soluciones que han sido probadas en el mercado por otras empresas para mejorar directamente otros modelos de negocio. Por ejemplo, dar entretenimiento gratuito y contenido educativo mientras se hace dinero con la publicidad es un Acelerador de Valor de YouTube, pero no es diferente a lo que hace ABC, NBC o CBS canales gratuitos de televisión que nacieron en los 50. Y vender Kindles™ al costo para obtener ganancias de las consecuentes ventas de libros y películas es el mismo modelo razor-razor-blade utilizado antes por Gillete que tuvo la idea de vender máquinas y navajas de afeitar por separado hace 150 años.

Los Erosionadores de Valor (EV) ™ son síndromes específicos, reconocibles y persistentes que debilitan los modelos de negocio

Los EV son una de las principales razones de que los modelos de negocio fallen. Incluyen problemas comunes bien definidos, como una mala estrategia, o un proceso poco fiable, una tecnología obsoleta que hace tus costos elevados y tus productos poco competitivos, o la falta de personal capacitado. Por lo general se presentan en combinaciones reconocibles. Llamamos a estos síntomas patrones o síndromes. Un síndrome común es una cintura ancha, el aumento de azúcar en la sangre, los ronquidos, trastornos del sueño y el estrés.

Síndrome:
“En medicina y psicología, un síndrome es la asociación de varias características clínicamente reconocibles, signos (observados por alguien que no es el paciente), síntomas (reportados por el paciente).

Empresas en industrias sin relación pueden sufrir de síndromes idénticos Erosionadores de Valor™. Cuando una persona de negocios describe sus inquietudes empresariales, no describe un conjunto de síntomas que componen un síndrome y en vez de eso describe sus puntos débiles más importantes. Como arquitecto de modelos de negocio, tu papel, como el de un doctor, es escuchar la descripción que da el paciente de los síntomas y luego llenar los espacios en blanco para hacer un diagnóstico.
Para ilustrar esto, aquí hay algunos patrones de síntomas comunes o síndromes:

• Creciente poder de tus canales de distribución primaria + mayores costos para distribuir tu producto + debilitamiento de tu propia marca al influir a los clientes a comprar tu producto
• Bajas ventas por empleado + bajos deudores + altos acreedores + baja utilidad bruta en relación a los competidores
• Un ritmo lento de introducción de nuevos productos + reducción de vida útil de nuevos productos + reducción de inversiones en investigación y desarrollo
• Altos inventarios + altos acreedores + aumento en precios de proveedores (para compensar largos periodos de crédito) + fondos insuficientes para invertir en crecimiento
• Dificultad para aumentar el precio aún al introducir innovaciones de producto/servicio que son de verdadero valor para el cliente + creciente competencia de productos que se ven y funcionan de forma casi idéntica + guerras de precios que erosionan los márgenes brutos

Para simplificar un poco las cosas, describiremos un código que usamos para reconocer el impacto en el modelo de negocio de los síndromes Erosionadores de Valor™. El código funciona porque los síndromes EV por lo general se manifiestan como debilidades persistentes en uno o más de los siguientes aspectos del modelo de negocio, y al reconocerlos es más fácil encontrar Aceleradores de Valor (AV).

Código 1 es una debilidad en la Propuesta de Valor (que es impulsado por la debilidad de 2 pilares – tu producto/servicio, y el modelo de Ingresos/Precio/Utilidades).

Código 2 es una debilidad en la habilidad de generar Demanda para tu producto/servicio (que es impulsado por la debilidad de 2 pilares – tus relaciones Marca/Cliente, y tus relaciones Profesionales/otros influenciadores).

Código 3 es una debilidad en la habilidad de Servir a la Demanda de forma confiable (que es impulsado por 2 pilares – tu proceso de fabricación o abastecimiento, y tus canales de distribución)

Por lo tanto los Erosionadores de Valor™ – combinaciones/patrones/síndromes de “síntomas del modelo de negocio” – son formas fantásticas de reconocer las causas subyacentes de los problemas que se manifiestan como constantes puntos de dolor como un lento crecimiento, márgenes reducidos, flujos de efectivo apretados. Como con las personas, tratar los síntomas tiene un valor limitado. Tratar los síndromes es la clave para obtener ganancias sostenidas con valor en el largo y corto plazo.

Figura 1: Ejemplo de un análisis de la Fortaleza de un modelo de negocio.

 

El canal de distribución es la debilidad principal. Las fortalezas clave de este modelo de negocio están en su Marca superior, Excelente proceso de fabricación y un modelo fuerte de ganancias. La competitividad del producto y sus relaciones con influenciadores están dentro de la media.

Pasos a seguir para encontrar los Erosionadores de Valor™

Seguimos dos pasos para encontrar los Erosionadores de Valor™

Paso 1: Analizar las fortaleces y debilidades en tu modelo de negocio
En la Figura 1, tu diagnóstico es que la debilidad principal de este modelo de negocio es el canal de distribución. Por lo tanto, concentrarás tu atención en identificar los Erosionadores de Valor específicos de los canales que causan la debilidad. Ejemplo de EV del canal incluyen tener tu producto en canales en los que tus clientes más atractivos no compran, o estar en tiendas físicas en las que los clientes potenciales examinan los bienes pero realmente comprar la mercancía en línea con flete sin costo, o estar en un canal que da a tu cliente una experiencia de compra poco placentera, o simplemente no estar en suficientes canales, así sucesivamente.

Paso 2: Observar el patrón (o síndrome) de fortalezas y debilidades
En la figura 1, el síndrome del modelo de negocio es un producto débil (tal vez incluso de consumo general o commodity), que directamente se traduce en la inhabilidad de encontrar fuertes creadores de demanda (por ejemplo, un doctor o un vendedor no recomendarán tu producto si no es superior o tiene algo que lo diferencie), ambos hacen que sea difícil obtener una buena Distribución y posicionamiento en los canales más atractivos.

Cómo encontrar Aceleradores de Valor™ (AV)

Quince años de práctica han perfeccionado nuestro proceso para encontrar AV – nosotros encontramos AV de una forma muy sencilla. Hemos probado otros métodos, más complejos, que no han ofrecido mejores resultados por el esfuerzo adicional. Por analogía, tenemos una ventaja en este paso – nuestro trabajo desde 1997 ha resultado en un catálogo sin precedentes de AV™ para cada uno de los seis pilares del modelo de negocio. Esta es una colección de miles de innovaciones de gran valor y alta portabilidad/adaptabilidad. Te invitamos a desarrollar tu propio catálogo de seis (una por cada pilar) colecciones probadas de innovaciones que son relevantes para el ADN de tu industria (huella dactilar competitiva) que también son compatibles de acuerdo al carácter administrativo de tu empresa.

Seguimos tres principios clave cuando buscamos AV en nuestra base de datos

1. El contexto de la industria importa: “Es difícil ser diferente haciendo lo que mismo que todos los demás” Las industrias están llenas de corporaciones que persiguen estrategias similares usando modelos de negocio casi idénticos. Ellos desean innovar, pero en su mayoría imitan. Busca ejemplos que son diferentes en algún aspecto que los haga destacar entre la multitud. Imagina estar en una mina oscura con poca luz, y de pronto ver una luz reflejada por una mancha en la pared – ha encontrado una joya.

2. El análisis vence a las anécdotas: “una gran historia no es lo mismo que un gran negocio”. Hay muchos ejemplos populares que son usados con frecuencia en las conversaciones de negocios para llamar la atención a un modelo de negocio innovador – por ejemplo “el modelo de negocio iTunes”, “El modelo de negocio de Google AdSense”, El modelo “Razor-razor blade”, y así sucesivamente. Todo el mundo entiendo lo que son estos modelos de negocio innovadores, hasta que intentan explicarlos. Para realmente entender un AV, sumérgete. Desempácalo, aísla los elementos específicos que lo hacen un éxito, y amplifica las lecciones clave que harán más fácil para tu empresa el adoptarlos.

3. Entrena a otros en tu proceso: “un proceso malo siempre vencerá a una buena idea”. Un modelo de negocio fuerte es clave para maximizar el valor comercial hasta de una muy buena tecnología. Sin embargo, pocos equipos de producto consideran formalmente el diseño del modelo de negocio como un elemento clave para el éxito, y aún menos personas tienen las capacidades para hacer frente a las oportunidades que hace accesibles la innovación del modelo de negocio. Por lo tanto, entrena equipos de tu empresa en esta habilidad – hará tu vida como arquitecto del modelo de negocio más fácil al tener a otros que hablan tu mismo idioma y piensan como tú.

Tras encontrar los Erosionadores de Valor™ (ver arriba), buscamos en nuestra base de datos en otras industrias compañías que sean fuertes en estas áreas débiles. Empezando como un nuevo arquitecto del modelo de negocio sin esta base de datos, debes preguntarte “¿Qué empresa tiene una buena solución para esto?” Si el “canal” es tu debilidad, como en el ejemplo de arriba, investiga sobre los AV de Wal-Mart o de Amazon. Si apalancarte con “influenciadores” es tu debilidad, investiga como algunas empresas han usado AV para convertirse en los socios preferidos de sus influenciadores. Por ejemplo, investiga los AV de Colgate con dentistas, o los AV de Neutrogena con dermatólogos, o los AV de L´Oreal con estilistas.

Como van surgiendo mejores AV de tu proceso de diseño, el resultado será un conjunto de variaciones a los AV que ofrecen valor incremental, substancial y de transformación.

Estas empresas y sus AV son las analogías que te inspirarán a encontrar una solución a tus Erosionadores de Valor™ (analogía – una forma de razonamiento en que si dos o más cosas coinciden en algunos aspectos, probablemente los harán en otros más).

Usa las analogías como un trampolín para hacer una lluvia de ideas de variaciones a los AV – por ejemplo, después de encontrar un AV utilizado por una empresa, pregunta, “¿Cómo puedo mejorar este AV?” cada vez que pienses en una forma de mejorar el AV, no pares – sigue con la lluvia de ideas para encontrar más mejoras en el costo, calidad, entregables, velocidad, o experiencia del cliente. Como van surgiendo mejores AV de tu proceso de diseño, el resultado será un conjunto de variaciones a los AV que ofrecen valor incremental, substancial y de transformación. No todos van a aplicar para tu empresa – para tu gran frustración, hasta algunos de los mejores serán rechazados. Las razones pueden incluir una falta de ancho de banda administrativo, recursos, o simplemente la falta de voluntad para hacer lo que se necesita para implementar el AV.

Cómo priorizar AV – y encontrar aquellos que son más probables que tengan éxito en tu empresa

Siguiendo los pasos descritos hasta ahora, darán como resultado demasiados AV que implementar. Por lo tanto, el siguiente paso es priorizarlos para elegir el mejor. Hacemos esto usando un cuadro de mando multifactorial. Hemos estado diseñando diferentes tipos de cuados de mando para un amplio rango de usos estratégicos y tácticos desde 1992. Los cuadros de mando pueden priorizar incluso las decisiones de la vida personal. Nuestro cuadro de mando de AV tiene dos criterios de calificación. El primero evalúa el valor potencial que puede crear el AV. El otro evalúa lo fácil o difícil que será implementar el AV.

Encontrarás que este cuadro de mando tiene diez criterios de calificación. Cuatro criterios miden qué tanto valor generará el AV, y seis revelan la facilidad para implementar el AV. Cada criterio tiene una ponderación. Los criterios y su ponderación en el cuadro de mando son ejemplos que funcionaron para uno de nuestros clientes, así que es un ejemplo “real”. Este es un buen punto de partida para ti, pero reescribe los criterios para adaptarlo a las necesidades específicas de tu negocio, y el contexto de tu industria. El uso del cuadro de mando hará que los AV que representan el mayor valor para tu empresa se posicionen en la cima.

Notas finales – cómo maximizar el valor de los AV

Después de priorizar los principales AV, regresa a las calificaciones que le diste a tu modelo de negocio. Imagina que los principales AV están funcionando bien, y evalúa que tanto mejorarían tus calificaciones originales. Discute los AV y las calificaciones con el equipo que trabajar cada día en los pilares en los que te has enfocado (En nuestro ejemplo, en el canal de distribución). Ellos entenderán bien los desafíos del negocio actual, y por lo tanto podrán pensar de forma crítica cómo mejorará realmente tu desempeño.

Después, calcula los recursos que serán requeridos para implementar los principales AV. Incluye estimados para inversiones en gente, equipo, y capacidad de procesos, y cuánto tiempo será necesario para implementar el AV. Ten una discusión práctica con los encargados de finanzas y de tomar las decisiones, para comparar los recursos necesarios con los presupuestos disponibles. Esto añade un aspecto práctico al proceso e involucra al equipo financiero al contribuir con su pensamiento.

Finalmente, una precaución. Muchos altos directivos tienen reacciones negativas a los cuadros de mando ya que tienen mucha (¿demasiada?) fe en su propio juicio. Piensan que un proceso de puntuación, involucrando a personas que han tenido limitada o nula experiencia en decisiones importantes de negocio, es un débil sustituto para su juicio superior. Esto es una suposición incorrecta. Es incorrecta porque un proceso bien diseñado de puntuación se beneficia de dos puntos críticos que un alto directivo no puede contribuir:

1. Involucra por igual a trabajadores senior y junior que están actualmente involucradas de forma directa en las áreas que serán mejoradas. Ellos añadirán un nivel de realidad práctica de la cual muchos altos directivos están aislados.
2. Al involucrar a personas diferentes (incluyendo los tomadores de decisiones senior y junior) para priorizar los AV, invocas a la “sabiduría de las masas” – una sola persona no puede influir mucho en el resultado final, el resultado grupal es superior. Para dar a los altos directivos la comodidad que necesitan, explica que el cuadro de mando es una pauta, y que aún tienen el derecho de rechazar proyectos específicos con buena calificación, y de asegurarse que otros con calificación baja se implementen.

Por Tony Singarayar

Traducción del artículo How To Become A Business Model Architect

Referencias

1. Comentarios por  rocamora – Redditwww.reddit.com/user/rocamora/comments/

2. Fuente: http://www.thefreedictionary.com/archetype

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Syndrome

4. http://www.merriam-webster.com/dictionary/analogy