Intraempreendedores, Catalisadores, Campeões: As Necessidades de Mudança no Desenvolvimento da Inovação

Na terceira parte desta série, Anthony Ferrier reflete por que as organizações estão buscando maneiras de identificar, envolver e direcionar seus funcionários para atividades inovadoras, com títulos como Intraempreendedores, Catalisadores da Inovação, Campeões da Inovação etc.

Nos meus últimos artigos, concentrei na evolução das percepções de Intraempreendedores dentro das organizações corporativa. Meu primeiro artigo centrou-se nas estruturas utilizadas para definir atividades intraempreendedoras e o segundo artigo revisou as ações específicas que podem ser usadas para envolver e impulsionar resultados de Intraempreendedores dentro de um contexto corporativo.

Mas a pergunta é, por que esse tipo de atividade é, de repente, uma área de tanto foco?

Tenho participado de conferências com foco em inovação há algum tempo. No entanto, nos últimos 12 meses, tenho visto um aumento no nível de frustração em torno da direção e dos resultados obtidos por programas de desenvolvimento de inovação corporativa. Lembre-se que estou vendo isso sob a perspectiva da liderança do programa de inovação, o que eu sei que está sendo amplificado nos níveis de liderança Corporativa e Unidade de Negócio. Essencialmente esta frustração é resultado de algumas coisas:

  • A falta de resultados de negócios tangíveis impulsionados por esforços de inovação dentro das organizações corporativas. Estas empresas estão vendo a inovação dentro de seus setores, mas muitas vezes conduzidas por novos concorrentes não tradicionais. Um exemplo recente é uma startup chamada HealthSpot (www.healthspot.net), que está prestes a mudar uma visita ao seu médico local. Note que não é patrocinada ou de propriedade de um prestador de cuidados de saúde tradicional.
  • Excesso de confiança em atividade inicial, em vez de um impulso para a execução da ideia.
  • A falta de uma aplicação coerente dos esforços de inovação. Frequentemente, atividades de curto prazo são jogadas contra a parede, e todo mundo espera por um resultado para mudar o jogo. Raramente bons resultados são alcançados.
  • Retrocesso da cultura de uma organização, que tende a rejeitar o pensamento novo.

Curiosamente, essa frustração levou a um aumento em reviravolta de liderança em inovação corporativa. Além disso, parece haver uma taxa crescente de reestruturação e reavaliação estratégica em alguns dos programas de inovação corporativa de mais alto nível. Acredito que isso está levando a uma mudança na maneira que os profissionais de gestão da inovação estão vendo seus programas. Eles estão começando a se concentrar em como podem alcançar escala, impulsionando o valor de negócio de forma que seja aplicado consistentemente ao longo do tempo, orientado para processo e impactante.

Líderes de inovação estão concentrados em alcançar escala e impulsionar valor de negócios de forma que seja aplicado consistentemente ao longo do tempo, orientado para processo e impactante.

Em resposta, estas organizações estão buscando identificar, envolver e conectar os funcionários que estão interessados em atividades de inovação. Estes indivíduos são municiados com experiências ou treinamento, e direcionados para oportunidades e recursos para alcançar resultados de negócios. É importante notar que esta é geralmente uma designação em tempo parcial para as suas funções normais do dia-a-dia. O foco desses funcionários pode ser o desenvolvimento de ideias em torno de novos fluxos de receita, redução de custos, diferenciação de mercado, melhor atendimento ao cliente ou melhorias de processo.

Estes esforços, e o empregado que envolvem, estão sendo marcados como Intraempreendedores, Catalisadores da Inovação, Campeões de Mudança, etc. Os nomes e as designações de título são diferentes, mas os objetivos subjacentes e abordagens são bastante semelhantes. Em última análise, estes esforços visam conectar indivíduos-chave, que podem receber as habilidades necessárias para alcançar resultados de negócios excepcionais.

Então porque esta está se tornando uma abordagem mais ativamente almejada para o desenvolvimento da inovação?

  • Escala: Equipes de inovação não raramente são minúsculas dentro de organizações grandes e complexas. A fim de proporcionar escala, essas equipes simplesmente não têm escolha, mas envolver os funcionários de toda a organização.
  • Pressões Financeiras: Por algum tempo, os líderes de Programa de Inovação evitam ter metas financeiras associadas a seus esforços. No entanto, as pressões financeiras que todos os líderes de negócios enfrentam estão escorrendo para Programas de Inovação. Buscar uma ampla gama de funcionários para impulsionar o desenvolvimento de ideia agora é visto como uma forma de impulsionar o retorno financeiro, com investimento inicial e contínuo mínimo.
  • Retrocesso Cultural: Inovação e liderança corporativa estão vendo que as suas culturas estão restringindo o pensamento novo, especialmente quando se entende que as ideias sejam desenvolvidas de forma ad-hoc e inconsistente.
  • Foco Frontal: Há uma percepção crescente de que existe muito foco no início da inovação (ideação), sem atenção suficiente em como as ideias serão implementadas (final). Ao apoiar os indivíduos-chave para direcionar a execução da inovação, o objetivo é aumentar o pipeline de desenvolvimento de ideia.
  • Estruturas Corporativas: Normalmente corporações são instituições hierárquicas absolutas, mas isso está mudando, em parte pela mais amplas tendências de mídia social. Isso inclui uma expectativa de transparência na tomada de decisões e acesso a uma gama de talentos de toda a organização. Autorizar uma gama de indivíduos a desenvolver novas ideias pode ser visto nesse contexto social em mudança.
  • Engajamento de Funcionário: Organizações estão cada vez mais desesperadas para envolver efetivamente os seus empregados. Conforme empreendedores agora são vistos como os novos rockstars do mundo dos negócios, as corporações querem embarcar nessa e melhorar o engajamento dos funcionários, especialmente focado em empregados jovens, com mentes mais empreendedoras.
  • Medo: Programas de inovação são muitas vezes gerados a partir de um temor de que uma organização estabelecida será ultrapassada por concorrentes novos e disruptivos. Acredito que essas organizações estão tentando incentivar essas novas abordagens para a inovação, porque elas têm um medo (justificado) de que têm de gerar resultados inovadores, ao invés de atividades inovadoras.

O que é consistente é que esta tendência de apoiar uma série de empregados como Catalisadores de Inovação, Intraempreendedores ou Campeões não está acabando.

  • Novas Parcerias Funcionais: Inovação é um objetivo-chave de praticamente toda grande organização, e uma gama de funções corporativas (RH, Aprendizagem e Desenvolvimento, Estratégia, Desenvolvimento de Produtos, Marketing, Gestão do Conhecimento etc) estudam formas de apoio a este objetivo. Apoiar funcionários específicos em torno de objetivos de inovação pode alavancar o apoio de várias dessas funções.

O que é consistente é que esta tendência de apoiar uma série de empregados como Catalisadores de Inovação, Intraempreendedores ou Campeões não está acabando. Organizações corporativas estão vendo o valor que está sendo gerado com esta abordagem e estão à procura de modelos e abordagens que podem usar dentro de seu próprio contexto. Este é um desenvolvimento tardio e necessário para a competência de desenvolvimento de inovação e estou ansioso para ver para onde podemos ir a partir daqui.

Por: Anthony Ferrier | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o Autor

Anthony é CEO da Culturevate, que capacita os funcionários para executar ideias e inspirar uma cultura de inovação, através de redes de funcionários, portais de recursos e programas de treinamento (desenvolvido em associação a Professor Chris Labash de Carnegie Mellon University). Anthony é um autor muito lido (www.culturevateinc.com), palestrante e conselheiro de líderes da indústria em empresas como a Pfizer, U.S. Postal Service, Johnson & Johnson, ADP e Fidelity. Ele liderou o programa de inovação BNY Mellon e tem Masters of Commerce (Universidade de Sydney) e Bacharel em Economia (Universidade de Newcastle).

Série de Artigos

Alimentando o Espírito Empreendedor de Seus Funcionários

Parte I: Nova Abordagem para Intraempreendedores e o Valor Criado por Eles

Parte II: Apoiando Seus Funcionários Intraempreendedores

Parte III: Mudança na Percepção de Intraempreendedores (Atual)

Imagem: Career Directions por Shutterstock.com

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