Como Implementar Modelos de Negócios Radicais

O sucesso na inovação em modelo de negócio radical exige que as empresas vão além da modelagem tradicional: ideias são apenas uma parte da equação da inovação. Implementação do modelo de negócio requer mudanças estruturais na sua organização; caso contrário, você só vai ficar emperrado com um belo modelo no papel.

Como muitos devem se lembrar, o final dos anos 90 e início dos anos 00s foram tempos excitantes. Com a internet crescendo (ou borbulhando como se pode dizer), desenvolvimento de novos negócios e inovação em modelo de negócio estavam “na moda”, não apenas em start ups, mas também em grandes empresas, como a Shell, onde eu trabalhava na época. Junto comigo dezenas de pessoas de diferentes áreas da empresa, receberam a oportunidade de trabalhar em conjunto com a Shell Gamechanger para desenvolver novas ideias para a internet. Fizemos sessões para aprender sobre inovação em modelo de negócio, para que pudéssemos criar grandes novas ideias.

E algumas grandes novas ideias surgiram. Depois de julgadas por um comitê executivo de alto nível, várias ideias foram aprovadas, e algumas ainda receberam financiamento. Infelizmente, não muitas das ideias foram finalmente implementadas. Algumas seguiram adiante para desenvolvimento, mas muitas foram perdidas no processo.

Existem diversas razões pelas quais grandes ideias radicais não são implementadas.

Isso soa familiar para você? Bem, muitas empresas enfrentam este desafio. Quando questionados, os executivos geralmente citam duas questões sobre inovação em negócios: a extremidade inicial não funciona: produzem pouca ou nenhuma grande ideia real; ou o final falha: têm várias grandes ideias, mas eles não são capazes de implementá-las. A primeira questão é recorrente, mas a segunda requer tanta, se não mais atenção.

Há várias razões para que grandes ideias radicais não sejam implementadas. Algumas ideias são despriorizadas, devido a metas de curto prazo, mais urgentes e, em seguida, infelizmente, esquecidas. Algumas outras ideias se “perdem” na consolidação: vendo o potencial da ideia, a ideia é integrada com outras ideias, também muito promissoras. Mas, ao se tornar muito grandes, essas ideias requerem orçamentos maiores, maior nível de tomada de decisão e desta forma muitas ficam paradas. Individualmente, elas poderiam ter avançado, mas como um todo integrado, não foram priorizadas. Além disso, há o problema de recursos humanos.

Muitas vezes, os modeladores de negócios têm suas tarefas diárias, e apesar de apaixonados pela inovação, as pessoas precisam de tempo real (não 5-10%!) para a implementação de um novo modelo. Por último, mas não menos importante, algumas ideias exigem mudanças radicais na infra-estrutura da empresa. E isso encontrará a maior resistência.

No final, tudo está interligado: se o seu back-end não está preparado, grandes ideias serão rapidamente despriorizadas na extremidade dianteira da inovação e, portanto, nem será ouvida pela organização. E mesmo se eles forem priorizadas, elas ficarão emperradas imediatamente, porque a empresa não tem o conhecimento, os processos, os recursos ou a infra-estrutura necessários para trazer novas ideias radicais para implementação.

Implementação de ideias radicalmente novas

Implementar ideias radicalmente novas é bem diferente de implementar ideias incrementais. Isso exige:

  • Muita experimentação: novos modelos de negócios precisam de amadurecimento e muitas vezes o modelo projetado inicialmente não será o modelo que você implementará. E como um cliente em Delfphi confirmou mais uma vez, interação constante com o cliente é fundamental para a implementação de um modelo de sucesso – testar seu modelo com um de seus clientes preferenciais e ajustar pouco a pouco ajudou a empresa a criar uma grande proposta de valor ao cliente que está agora sendo comprada por outros clientes;
  • Recursos humanos dedicados com diferentes habilidades e conhecimentos, e com pouco apego ao modelo de negócio ou negócio atual. A não ser que o seu negócio atual esteja falhando, poucas pessoas vão querer arriscar seu sucesso atual por um futuro desconhecido. Contrate os especialistas de mercado necessários para configurar este novo modelo radical. Equipe atual pode ser alocada, se o seu modelo não for radicalmente diferente do negócio em que está agora;
  • Estrutura separada do modelo atual. Apesar de sinergia ser recomendável quando ela beneficia o novo modelo, muitas vezes as empresas tentam espremer o novo modelo para a estrutura antiga. Se você vai de um mercado B2B a um B2C, por exemplo, é óbvio que as chances são pequenas de você poder usar os mesmos canais de distribuição ou modelos de tomada de decisão. Da mesma forma, quando vai de alto volume de vendas para baixo volume, você terá sérias dificuldades para convencer seu Chief Operating Officer de arriscar suas fábricas em favor do novo modelo;
  • Financiamento como capitalista de risco. Novos empreendimentos e novos modelos de negócios precisam de capital, não orçamentos; O ciclo orçamentário anual irá: reservar muito pouco dinheiro para grandes ideias, muito para ideias mal sucedidas, nenhum para grandes ideias que surgirem durante o ano.

Consistentemente preparar a sua empresa para a implementação é mais importante do que muitos executivos pensam. Vários outros elementos-chave pode ser mencionados. Quais são para você os elementos cruciais para a implementação com sucesso de novos negócios e novos modelos de negócios de uma forma consistente?

Por: Caspar van Rijnbach | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o AutorCaspar van Rijnbach, holandês de origem, vive e trabalha em São Paulo, onde é um Diretor Executivo na Ernst & Young. Apaixonado por Inovação, ele tem trabalhado como consultor por mais de uma década com as grandes empresas brasileiras e multinacionais para melhorar as suas capacidades em inovação e gestão do conhecimento.

Caspar é autor e co-autor de vários livros e artigos sobre inovação, alguns deles publicados internacionalmente e outros no Brasil, em Português. Além disso, ele deu aulas em universidades de renome no Brasil, proferiu em conferências nacionais e internacionais e liderou muitos cursos in-company.

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