Ideação como Parte da “Máquina de Projeto de Inovação”

Por que a nossa forma de trabalhar com a ideação é diferente da que normalmente executamos projetos? Este artigo argumenta que as duas formas de trabalho podem ser combinadas em uma “máquina de projeto de inovação” que captura novas ideias e executa a inovação de forma mais eficaz, inspirada na gestão de projetos ágil e com aprendizagem para os gestores.

Falamos muito sobre a necessidade de acelerar a inovação e ter abundância de modelos, processos e ferramentas para inovação. Por que muitas organizações ainda enfrentam desafios em fazer inovação na prática?

Um grande empecilho para o sucesso da inovação é uma fase de ideação pobre – por ser a ideação uma disciplina “jovem”. Muitas vezes, a ideação não é devidamente integrada no comportamento da organização assim como outros processos de negócio, nem amplamente aceita entre os gestores. Em outros casos, as ideias inovadoras são de fato capturadas na fase de ideação, mas perecem quando alimentam a “A máquina de projeto”, por não se encaixarem na nossa forma de fazer projetos.

Somos muito mais experientes na gestão e execução de projetos nas áreas de negócio estabelecidas do que em ideação. Somos assim porque temos o que chamo de “A máquina de projeto” – uma instituição eficiente, com procedimentos, hábitos e habilidades para atingir metas e alcançar resultados ao longo de um período de tempo definido com o estabelecimento de objetivos, organização de equipes, motivação das pessoas, colaboração e execução.

Muitos gerentes e pessoas pensam de ideação como a parte engraçada, ter um dia de folga, talvez seguido de uma reunião ou duas.

Ideação vive uma vida própria, não está integrada na máquina de projeto e normalmente perde o real envolvimento e execução para além dos primeiros, conceitos nebulosos. O resultado é um monte de ideias promissoras que ficam presas devido à imprecisão e falta de modelos de execução adequados, e uma falta de pessoas para aceitar o desafio e executar essa maratona com um alto risco de fracasso. Além disso, ideação não é aceita e priorizada como são projetos em outros campos. Muitos gerentes e pessoas pensam em ideação como a parte engraçada, ter um dia de folga, talvez seguido de uma reunião ou duas.

É por isso que precisamos de “campeões de inovação”. Mas pense sobre isso – por que é assim? Será que precisamos de campeões do projeto? Sim, os gerentes de projetos são essenciais e muito apreciados e valiosos para uma organização. Mas não estamos em déficit de gerentes de projeto na mesma medida como estamos com os campeões de inovação. Na verdade, temos gerentes de projeto mais dedicados do que nunca. Educamos muitos deles. O gerenciamento de projetos é uma habilidade de negócios estabelecida com ferramentas, normas e certificações bem definidas (ver, por exemplo, o Project Management Institute, www.pmi.org).

Em ideação, o progresso do projeto é extremamente dependente da dedicação e do tempo de algumas pessoas. Em muitas organizações é esperado ainda que esses profissionais – além do seu trabalho normal – amadureçam ideias frágeis em conceitos inovadores. Assim, as habilidades, ferramentas e métodos de gestão de ideia não são tão avançadas quanto em gestão de projetos.

A máquina de projeto não é boa em inovar. Os projetos podem ser eficientemente executados, mas muitas vezes com nenhum ou menor pensamento de fazer as coisas de forma muito diferente na corrida para realizar as metas e atingir os prazos. A execução de projeto é, em essência, sobre obter uma qualidade definida no tempo, criar predição e reduzir riscos. Assim, os resultados não estão mudando o jogo – e não se espera que sejam, na maioria dos casos.

Quando se trata de projetos de inovação há um choque. Muitas ideias têm pontas soltas quando eles são introduzidas na máquina projeto, por exemplo a primeira ou segunda fase do processo de Stage-Gate. Ideias inovadoras para mudar o jogo normalmente precisa de mais amadurecimento com outros meios que não são normalmente usados na máquina de projeto. Ideias inovadoras são difíceis de avaliar por critérios padrão, como “ajuste à estratégia” ou “tempo-para-mercado”. Tal ideia está frequentemente fora da estratégia (criando, assim, uma organização repulsiva) e talvez tenhamos apenas frágil conhecimento de quando poderia estar pronta para o mercado. Mas pode ser uma ideia que realmente faz a mudança do jogo.

É difícil medir, diretamente, o retorno sobre o investimento (ROI) de ideação. Novas entradas, mudanças e diferentes pessoas envolvidas alterarão a ideia original através do funil de inovação e o processo de stage-gate. Então, como a ideia original foi capturada? Quão valioso foi o processo de ideação em comparação com o seguinte processo de inovação e os investimentos no desenvolvimento, marketing, etc? Teríamos encontrado a ideia de qualquer maneira, por coincidência, sem um processo de ideação sistemática? Perguntas difíceis de responder, mas necessárias, se deve continuar a investir na ideação.

Uma falha típica ao se deslocar de ideação para projeto de inovação é que tentamos medir ideias inovadoras com ferramentas de ROI já na definição do projeto.

Na máquina de projeto, medir o ROI é uma parte inerente de fazer um projeto e avaliar o seu sucesso. É uma parte da caixa de ferramentas e está intimamente relacionado com os resultados e metas. Uma falha típica ao se deslocar de ideação para projeto de inovação é que tentamos medir ideias inovadoras com ferramentas de ROI já na definição do projeto. Nesta fase, as ideias muitas vezes não estão prontas para o uso de ferramentas que são adequados para projetos bem definidos em mercados bem definidos.

Assim, temos duas formas separadas de trabalhar criando resultados inadequados, apesar de cada forma de trabalho tem suas próprias forças em termos de criação e execução.

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Perguntas-chave: Podemos de alguma forma combinar ou integrar a nossa forma de trabalhar com ideação e gestão de projetos para construir uma máquina de projeto de inovação forte?

Para uma máquina de projeto de inovação eficiente

Em primeiro lugar, precisamos melhorar a própria fase de gestão de ideias. Uma das maneiras mais promissoras de trabalhar sistematicamente com ideação é torná-la orientada por desafios, ou seja, definir o escopo de um desafio cuidadosamente e envolver as pessoas em um projeto de ideação específico para resolver o desafio em um período limitado de tempo. Ideação orientada por desafio pode, sob as circunstâncias certas, criar resultados promissores que são operacionais, por isso é possível agir, assim que a campanha acabar.

A administração tem a oportunidade de definir o escopo de um desafio estratégico, técnico ou comercial específico; por exemplo, novos produtos, melhorias de produtos, processos, novos métodos de trabalho, novas iniciativas em vendas e marketing etc, usando o poder da organização através de silos e disciplinas. Ideação oriendada por desafio tem a oportunidade de envolver e “energizar” um grupo mais diversificado de usuários em um curto e intenso processo de resolução de um problema específico.

O amplo envolvimento melhora as chances de encontrar ideias para mudar o jogo e tem a vantagem de criar uma ampla propriedade de stakeholders no início do processo necessário para a posterior implementação.

Para a nossa experiência uma série de questões é essencial para fazer a ideação, também orientada por desafios, funcionar corretamente. Entre as mais importantes e amplamente reconhecidas são:

  • Ter foco da gestão topo sobre a importância da ideação
  • Garantir compromisso dos “donos do problema” e patrocinadores nas sessões de ideação específicas
  • Obter o escopo desde o início – escopo não claro dá resultados vagos
  • Definir os critérios e regras corretos para avaliar o valor de ideias inovadoras
  • Motivar os usuários a participar continuamente em sessões de ideação – online e offline
  • Envolvimento precoce dos stakeholders certos
  • Identificar usuários para ideação na organização além dos suspeitos do costume

No entanto, para capturar plenamente o potencial de ideação precisamos colocar a nossa habilidade de execução de projeto no “modo de ideação”.

Experiência de Agile Project Management (APM) é interessante e pode ser adaptada a uma forma uma nova maneira de trabalhar com gestão de projetos em inovação de ponta a ponta (end2end). APM desenvolvido em projetos de software maiores como uma resposta ao fracasso do modelo de gestão de projetos tradicional em lidar com as necessidades dos clientes pouco claras e rápidas mudanças dos mercados. Em vez de objetivos fixos e marcos, pontos centrais para APM se tornaram pessoas, equipes interdisciplinares, flexibilidade e resultados contínuos para garantir a satisfação do cliente.

Jim Highsmith (2004) levou APM para o desenvolvimento de produtos e desenvolveu uma metodologia em torno de APM. O que é interessante é “a capacidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade” – falar livremente, “não sabemos para onde estamos indo, mas isso não significa que não podemos trabalhar sistematicamente com gerenciamento de projetos”.

APM como um método de gestão de projetos oferece um conjunto de valores, princípios e práticas para ajudar as equipes a desenvolver coisas novas em um ambiente desafiador. APM é focado na construção de projetos em torno de indivíduos motivados e promover equipes auto-organizadas, bem como assegurar a cooperação diária em projeto entre empresários e developers¹.

Faz sentido construir um novo processo de inovação integrando as melhores práticas de ideação e gestão de projetos, como ilustrado abaixo:

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Aprendizagem para gestores

Como você enquanto gerente pode integrar ideação com gestão de projetos? Eu vejo três tipos de

Aceitação organizacional

  • Fazer simples e aceitável escolher ideação e assegurar a confiança nos processos e ferramentas. Contar as boas histórias. Fazer esforços para a criação de ampla colaboração entre silos.
  • Fazer participação na ideação valer promoção de carreira. Integrar ideação nos contratos de trabalho e conversas de desenvolvimento anuais. Motivar as pessoas a se engajar no processo de ideação por incentivos sociais. Aceitar ideação como trabalho importante igual a outros projetos e operações diárias.

Gestão de projetos

  • Usar a abordagem “Gestão de Projetos” para dirigir as equipes de inovação devido a sua alta aceitação organizacional, embora redefinir o processo de projeto para incluir ideação
  • Reciclar gerentes de projeto com competências de gestão de ideação. As habilidades devem incluir capacidade de fazer um pensamento visionário, envolver as equipes, capacitar pessoas, gestão colaborativa e quebrar incertezas até tarefas parciais que podem ser tratadas e, assim, esclarecer potencial e risco. Também ferramentas e métodos relacionados a estudos etnográficos, brainstorming, ideação colaborativa virtual, prototipagem rápida, design visual, design de serviços e co-criação deve ser partes do novo caixa de ferramentas de gestão de projetos.

Processo de tomada de decisão

  • Evitar fóruns paralelos para a tomada de decisões, usar as já existentes, como Stage-Gate
  • Rever/adaptar os critérios para incluir ideias em fase inicial
  • Integrar a gestão de portfólio do funil de ideação E projetos estabelecidos. Isso inclui um sistema de mensuração que permite estabelecer comparações entre as duas categorias. Ao avaliar ideias e conceitos na fase de ideação, definir as medidas e critérios corretos de
  • Se o funil é ruim, você pode precisar não começar tantos projetos ou mesmo desligar projetos existentes para permitir que os recursos fluam para a ideação, a fim de re-construir o funil. Matar projetos quando necessário.

Por: Tomas Vedsmand | Tradução por: Filipe Costa

 

Sobre o Autor

Tomas Vedsmand é um profissional de inovação com mais de 15 anos de experiência com a inovação, processos e estratégia de negócios. Ele trabalhou na estruturação de processos de inovação, bem como gestão da inovação nos várias consultorias, start-ups e empresas. Seu foco nos últimos anos tem sido sobre como capturar entradas de usuários e “lead-users”, e como obter valor a partir de plataformas de software de gestão de ideia. Tomas tem experiência em setores como alimentos, varejo, construção, tecnologia limpa e setor de serviços. Ele tem um PhD em inovação de alimentos e atualmente é sócio da GEMBA Innovation8ideas.

 


1. The Agile Manifesto principles: (agilemanifesto.org/principles.html).

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