Precisa de Inovação? Procure Seus Cientistas Loucos

“Cientistas loucos” – gênios quebradores de regras cuja resistência à convenção, por vezes, produz inovações radicais – são uma bênção e um desafio para as organizações de P&D. Estudos recentes sugerem como tais inovadores vigaristas podem moldar a cultura da empresa e o que pode ser feito para canalizar a sua influência.

À medida que as organizações crescem, a necessidade de eficiência leva a uma tendência de enrijecer os canais de informação e tomada de decisão. Essa perda de flexibilidade operacional, eventualmente, cria um espaço em branco a partir do qual o mítico “cientista louco” emerge. Mas muitas empresas começam como nada além de uma coleção de cientistas loucos e depois, lentamente, enrijecem, com a transição gradual dessas pessoas para fora da empresa conforme elas se movem para produtos acabados. Outras os contratam uma vez que precisam de mais ideias em seu pipeline, como resultado de um excesso de estratificação e estagnação. O cientista louco é realmente uma parte orgânica da evolução de uma organização, não uma anomalia que emerge heroicamente. Ele ou ela é uma força contrária; um mecanismo de compensação contra o rigor da ordem estabelecida, o que pode ameaçar sufocar a criatividade.

A questão se torna então como uma organização fomenta o surgimento desses inovadores brilhantes e aproveita seus pontos fortes para preencher o pipeline de inovação, sem alterar as condições que catalisaram a sua aparição ou impor uma estrutura burocrática sufocante. Empresas estabelecidas lidam com este desafio frequentemente, tornando a cultura da inovação uma peça central de discussões onde se reúnem os líderes de P&D.

Início de um Diálogo

Em meados de 2011, o Industrial Research Institute (IRI), uma associação sem fins lucrativos com sede em Arlington, Virginia, reuniu um grupo de executivos de P&D aposentados distintos para uma discussão on-line do “rebelde em organizações de P&D”. Bruce Lyne, professor da Royal Institute of Technology, perguntou ao grupo se “o rebelde que opera com projetos clandestinos… [é] um mito ou um ator necessário em organizações verdadeiramente inovadoras de P&D?” E, ele perguntava, existem abordagens de gestão que poderiam promover essa atividade sem causar muita perturbação para planejamento estratégicos e orçamentos da empresa?

existem abordagens de gestão que poderiam promover essa atividade sem causar muita perturbação para planejamento estratégicos e orçamentos da empresa?

Os participantes, eventualmente, centraram a sua discussão em vários estudos de caso de inovações de sucesso emergentes dos “porões” da empresa. O famoso caso de Post-It Notes, inventado por Art Fry e Spencer Silver da 3M, destacou-se como um exemplo de uma inovação radical produzido de forma subterrânea pois os indivíduos foram capazes de equilibrar o aspecto secreto de pesquisa não sancionada com a necessidade de empurrar a sua descoberta até os seus limites. Também se destacou porque a gestão da 3M manteve uma estrutura que deu espaço suficiente para que isso acontecesse. No entanto, o grupo observou, houve uma nítida falta de recursos úteis sobre o assunto. A discussão terminou com um apelo por mais diálogo sobre as táticas de liderança envolvidas no cultivo e aproveitamento do poder de tais indivíduos.

Literatura Atual Sobre Cientistas Loucos

Como o grupo de discussão IRI destacou, a literatura disponível até o momento não conseguiu apresentar um conjunto claro de táticas para o gestão de cientistas loucos, de uma forma que melhor utiliza seus talentos. Um artigo de 2008 por Peter Augsdorfer, professor de estratégia de inovação e tecnologia na Fachhochschule Ingolstadt na Alemanha e professor associado da Grenoble École de Management, na França, no entanto, oferece um dos olhares mais abrangentes em “Administrando o Inadministrável” Pesquisa-Gestão de Tecnologia (“Managing the Unmanageable” Research-Technology Management, 2008, Vol. 51, No. 4, pp. 41-47).

Na visão de Augsdorfer, os gerentes precisam estar dispostos a olhar para outra direção conforme os cientistas exploram novas ideias. Uma vez que um gerente pergunta sobre um projeto subterrâneo, o pesquisador pode sentir as paredes gerenciais fechando e ficar menos interessado nele. A incerteza sobre o efeito de tal atividade fora-dos-livros sobre a carreira de uma pessoa pode deter mais exames até a “barra estar limpa”, empurrando a ideia mais para o fundo no subsolo ou matando-a por completo.

… esses pensadores funcionam melhor na “extremidade difusa” da inovação.

Curiosamente, uma vez que uma ideia vigarista prova-se viável, de acordo com Augsdorfer, o cientista louco, muitas vezes perde o interesse em colocar o produto no mercado, criando um novo quebra-cabeça para os líderes de P&D. Como pode uma empresa colocar uma nova ideia no mercado, se o seu criador se recusa a fazer o trabalho necessário? Augsdorfer argumenta que esses pensadores funcionam melhor na “extremidade difusa” da inovação, trazendo novas ideias e provando sua viabilidade inicial. Mas o desenvolvimento a longo prazo de um produto e a série mais dedicada de sessões de resolução de problemas envolvidas parece não interessar a essas mentes criativas.

Ao discutir as mudanças organizacionais na Dow Chemical Company, Greg Stevens, presidente da WinOvations Inc. e Kurt Swogger, consultor sênior de Cincinnati Consulting Consortia oferecem outra visão sobre a mistura de pessoas em equipes de inovação em seus dois artigos conjuntos (Research-Technology Management, 2009, Vol. 52, No. 1 pp. 35-50, and No. 2, pp. 22-28). Eles separam os trabalhadores de P&D em duas categorias, Iniciadores e Finalizadores; gestores precisam entender em qual perfil de personalidade um pesquisador se encaixa de modo que eles possam usar essa pessoa na fase adequada do pipeline de inovação. Os gerentes também deve certificar-se que a proporção de Iniciadores para Finalizadores se adapta às necessidades da empresa (novas ideias vs. produtos acabados, respectivamente).

Ao cavar em direção ao cerne da questão, os grupos de trabalho de pesquisa-em-pesquisa (PEP) patrocinados por IRI foram estabelecidos para explorar este aspecto da cultura de inovação mais profundamente. Vários grupos apresentaram conceitos e descobertas na IRI Member Summit, em Nova Orleans, Louisiana, no início de novembro. Um desses grupos PEP, liderado por membros de PepsiCo, Corning e RPI está investigando o desafio de “Institucionalização de Competências de Inovação”. Sua pesquisa mais recente tem-se centrado sobre o paradoxo de empresas inovadoras que não deixam pesquisadores inovar e bloqueios à inovação que tendem a surgir em empresas estabelecidas. Os mistérios do cientista louco – e o seu lugar em uma cultura inovadora – são uma grande parte da investigação deste grupo. Embora este grupo recém-formado ainda esteja a estudar as implicações desse assunto, o seu trabalho provavelmente será útil para descobrir como as empresas podem cultivar grandes pensadores para preencher seus pipelines de novos produtos.

Dar a Pesquisadores Espaço para Inovar

Estes cientistas loucos são um componente integral, ainda que à margem, da maioria dos laboratórios e organizações de P&D. O que os direciona, o que faz com que se comportem de maneiras misteriosas e quão valioso eles podem ser, é algo que as organizações inovadoras precisam entender se pretendem aproveitar o poder do cientista louco para aumentar sua competitividade. A gestão de cientistas loucos não se trata do exercício da autoridade; muito pelo contrário. Inovação, afinal, requer liberdade – liberdade para explorar ideias que parecem arriscadas ou difícil ou até mesmo remotas. O que esta liberdade gera, no entanto, pode ser caótico e incontrolável. Inovação pode precisar de liberdade, mas eficiência precisa de organização.

Inovação pode precisar de liberdade, mas eficiência precisa de organização.

Esses pensadores precisam de espaço, mas equilibrar esse espaço com orçamentos e planos estratégicos é vital para uma organização estabelecida. Converse com seus pesquisadores. Realize pesquisas anônimas de quantas ideias eles crêem que poderiam gerar se tivessem mais liberdade. Encontrar o equilíbrio certo entre os projetos aprovados que emergem de um processo de desenvolvimento reconhecido e aqueles que são originados de um P&D subterrâneo não autorizado é um aspecto essencial do trabalho do gerente de P&D. Não existe um mecanismo certo único para alcançar esse equilíbrio.

Alguns laboratórios mantêm uma regra de “15 por cento”, que dá aos pesquisadores a liberdade de gastar 15 por cento do seu tempo no trabalho independente. Outros concedem uma “Sexta-feira Livre” a cada duas semanas, dando a todos os pesquisadores rédea livre para explorar ideias fora dos mandatos empresa duas vezes por mês. Outras empresas executar “competições na hora do almoço” entre projetos subterrâneos, permitindo um almoço de duas horas a cada dia para socializar e trabalhar em um projeto ou ideia que eventualmente venham a ser inseridos em uma competição a cada bimestre; almoço é ocasionalmente fornecido pela empresa como um incentivo a mais.

Mas entrar na conversa e ajudar os pesquisadores – como aqueles em PEP dos grupos do IRI – para mapear onde esses indivíduos pertencem, de onde eles vêm, como eles funcionam e o que os motiva é um empreendimento válido. Líderes de P&D fariam bem em fazer parte. Como você gerencia seus cientistas loucos? Quanto espaço você coloca entre você e o subterrâneo como gerente de P&D? Quão bem você entende a relação entre esse espaço e a quantidade de ideias que entram em seu pipeline? Você já realizou quaisquer estudos de métricas sobre essa correlação? Talvez seja a hora de fazê-lo.

Por: Greg Holden | Tradução por: Filipe Costa