Como Criar Produtos que Seus Clientes Vão Adorar

Como criar inovações que os clientes não esperam, mas eventualmente amam? Como criar produtos e serviços que são tão distintos daqueles que dominam o mercado e inevitavelmente deixam as pessoas apaixonadas? Uma conclusão tem caracterizado literatura de gestão nas últimas décadas: que a inovação radical, embora arriscada, é uma das principais fontes de vantagem competitiva de longo prazo. Mas esse é realmente o caso? Leia mais neste artigo de Roberto Verganti, Professor de Gestão da Inovação e autor do livro “Design-Driven Innovation”.


Para muitos autores, a expressão inovação radical é uma elipse para uma construção mais longa significa inovação tecnológica radical. De fato, os investigadores de inovação têm-se concentrado principalmente sobre o efeito de ruptura de novas tecnologias em indústrias.

Muitos desses estudos esquecem de que as pessoas não compram produtos, mas significados. As pessoas usam as coisas por profundas razões emocionais, psicológicas e socioculturais, bem como utilitárias. Em estudos sobre a inovação radical, uma examinação de significados tem sido praticamente inexistente. Eles não são considerados um assunto de P&D.

As pessoas não compram produtos, mas significados

No entanto, empresas como Nintendo, Apple, Artemide, Whole Foods Market, Alessi mostram que os significados mudam – e podem mudar radicalmente. Estas, portanto, perseguem uma estratégia: inovação orientada a design – isto é, inovação radical de significado. Pense, por exemplo, no Nintendo Wii que transformou consoles de uma imersão passiva no mundo virtual acessível somente por especialistas de nicho em um entretenimento físico ativo para todos, no mundo real, através da socialização. Ou no Whole Foods Market, que mudou radicalmente o sentido de alimentação saudável de uma escolha severa, abnegada para uma hedonista, e compras de uma tarefa para uma experiência revigorante.

Criar novos mercados

Estas empresas não forneceram às pessoas uma interpretação melhorada do que já entendem e esperam de um console ou de uma loja de alimentos orgânicos. Em vez disso, eles propuseram um significado diferente e não solicitado, que era o que as pessoas estavam realmente esperando. As inovações orientadas a design introduzidas por essas empresas não vêm do mercado, mas criaram enormes mercados. Elas têm gerado produtos, serviços e sistemas com vidas longas, margens de lucro significativas e sustentáveis​​ e valor de marca, e têm estimulado o crescimento da empresa.

Estive investigando essas e outras empresas líderes por 10 anos. Em meu livro, “Design-Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by Radically Innovating what Things Mean”, publicado pela Harvard Business Press, revelo que eles construíram uma vantagem competitiva imbatível e sustentável através de inovações que não vêm do mercado, mas que criam novos mercados, competindo através de produtos e serviços que têm um novo significado radical: aqueles que transmitem uma razão completamente nova para os clientes os comprarem. Os casos, dados e histórias do livro mostram como criar essa nova visão e como propô-la com sucesso para os clientes.

Redefinir produtos ou conceitos existentes

A inovação radical de significados não vem de abordagens centradas no usuário. Se a Nintendo tinha observado de perto adolescentes usando consoles de jogos existentes, ela provavelmente teria melhorado os controles de jogos tradicionais, permitindo aos usuários mergulhar melhor em um mundo virtual, ao invés de redefinir o que é um console de jogo. Inovação centrada no usuário não questiona significados existentes, mas os reforça, graças a seus métodos poderosos.

Inovações orientadas a design são propostas, não são sonhos sem alicerces. Elas acabam sendo o que as pessoas estavam esperando, uma vez que as vêem. E muitas vezes as amam muito mais do que os produtos que as empresas desenvolvem investigando as necessidades dos usuários.

Que tipo de experiência que eles amariam?

Minha pesquisa mostra que essas propostas radicais vêm de um processo muito preciso e capacidades concretas. As empresas que desenvolvem inovações orientadas a design dão um passo atrás dos usuários e têm uma perspectiva mais ampla. Elas exploram como o contexto em que as pessoas vivem está evoluindo. Acima de tudo, essas empresas imaginam como este contexto da vida pode mudar para melhor. A pergunta, portanto, é: “Como as pessoas poderiam dar sentido às coisas neste contexto de vida em evolução? Que tipo de experiência que eles amariam?”

Dar um passo atrás e aplicar uma perspectiva mais ampla

Quando uma empresa toma essa perspectiva mais ampla, ela descobre que não está sozinha fazendo essa pergunta. Toda empresa está cercada por vários agentes (empresas de outros setores que têm como alvo os mesmos usuários, fornecedores de novas tecnologias, pesquisadores, designers e artistas) que compartilham seus interesses. Considere, por exemplo, uma empresa de alimentos que, em vez de olhar de perto com uma lente de aumento a forma como uma pessoa corta o queijo, pergunta: “Que significados familiares poderiam procurar quando estão em casa e vão jantar?”

Outros atores estão investigando esta mesma pergunta: fabricantes de cozinhas, fabricantes de produtos da linha branca, emissoras de TV, arquitetos que projetam interiores de casa, jornalistas e varejistas de alimentos. Todos estão olhando para as mesmas pessoas no mesmo contexto de vida: jantar com a família em casa. E todos estão conduzindo pesquisas sobre a forma como essas pessoas poderiam dar significado às coisas. Eles são, em outras palavras, intérpretes.

Usar um processo orientado a design

As empresas que produzem inovações orientada a design são melhores do que seus concorrentes em detectar, atrair e interagir com os intérpretes principais. O processo de inovação orientada a design, portanto, implica em aproximação a intérpretes. Este processo, descrito em detalhe neste livro, consiste em três ações.

A primeira delas é escutar. É a ação de ter acesso ao conhecimento sobre possíveis novos significados de produtos através do desenvolvimento de uma relação privilegiada com um círculo distinto de intérpretes principais. Empresas de sucesso primeiro identificam intérpretes negligenciados, geralmente em campos onde os concorrentes não estão à procura. Eles procuram “fora da rede”.

A segunda ação é a interpretação. Sua finalidade é permitir que uma empresa desenvolva a sua proposta única. Este processo reflete a dinâmica de pesquisa profunda e precisa ao invés da velocidade de brainstorming. Isso implica compartilhar conhecimento através de experiências exploratórias ao invés de criatividade extemporânea. Seu resultado é o desenvolvimento de um significado sem precedentes para uma família de produtos.

A terceira ação é abordagem. Inovações radicais de significados, sendo inesperadas, às vezes, inicialmente confundem as pessoas. Para preparar o terreno para propostas inovadoras, as empresas alavancam o poder de sedução dos intérpretes. Ao discutir e internalizar a nova visão da empresa, esses intérpretes, inevitavelmente, mudam o contexto de vida (através das tecnologias que desenvolvem, dos produtos e serviços que projetam, das obras de arte que criam) de uma forma que torna a proposta da empresa mais significativa e atraente quando as pessoas a vêem.

Os líderes-chave neste processo não são designers, mas executivos que identificam os intérpretes talentosos, lideram o processo de interpretação e assumem a responsabilidade de identificar e promover uma nova visão. Você não precisa ser criativo ou ser um guru. Cada executivo pode promover inovações que os clientes vão adorar, com a implementação do processo e os recursos adequados.

Por: Roberto Verganti, Professor de Gestão da Inovação, Politecnico di Milano | Tradução por: Filipe Costa

About the author

Roberto Verganti é o autor de “Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating what Things Mean” publicado pela Harvard Business Press, em 2009. Ele é professor de Gestão da Inovação na Politecnico di Milano, onde dirige MaDe in Lab, o laboratório para educação executiva de MAnagement of DEsign and INnovation. Ele foi professor visitante na Harvard Business School duas vezes e é professor visitante da Copenhagen Business School. Professor Verganti atua no Conselho da EIASM – Instituto Europeu de Estudos Avançados em Gestão, e nos Conselhos Consultivos do Design Management Institute de Boston.
Roberto Verganti é também o fundador do PROject Science, um instituto de consultoria dedicado a ajudar empresas a atingir inovação estratégica. Ele atuou como consultor, treinador e educador executivo para gerentes seniores em uma variedade de empresas, incluindo Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlé, Unilever, STMicroelectronics, Intuit, Microsoft, Bausch & Lomb, Vodafone. Ele também ajudou governos nacionais e regionais ao redor do mundo a conceber políticas de design e inovação.
Roberto Verganti emitiu mais de 150 publicações, que incluem “Developing Products on Internet Time”, publicada em Ciência da Administração, e “Innovating Through Design” and “Which Kind of Collaboration is Right for You” ambas publicadas na Harvard Business Review. Ele foi exposto em BusinessWeek, The Wall Street Journal, The New York Times.

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