Como Identificar Novos Modelos de Negócios

Explorar sistematicamente abordagens alternativas para a criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

Organizações tradicionalmente buscam o crescimento através de um ou mais dos três caminhos principais:

  • Elas investem pesadamente no desenvolvimento de produtos para que possam produzir novas e melhores ofertas.
  • Elas desenvolvem profundos insights do consumidor, a fim de oferecer novas e melhores maneiras de satisfazer as necessidades dos clientes.
  • Elas se concentram na formulação de estratégia para crescer por meio de aquisições ou movendo-se em mercados novos ou adjacentes.

Recentemente, surgiu um quarto caminho: a busca do crescimento através da examinação metódica de modelos de negócios alternativos.

Pesquisas realizadas nos últimos 10 anos, estabeleceu uma ligação entre inovação em modelo de negócio e criação de valor. Para nossas mentes, esta pesquisa aponta para a necessidade das organizações construirem uma competência de inovação em modelo de negócio.

Nosso objetivo é demonstrar como a habilidade de uma organização para examinar de forma metódica e rotineira diversas alternativas de modelo de negócio – em outras palavras, ao tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um capacitador crítico de crescimento, permitindo aos executivos antecipar, ajustar e capitalizar sobre novas tecnologias ou insights do cliente.

O que é um modelo de negócio?

Para os nossos propósitos, vamos explorar o conceito de um modelo de negócio, abordando várias questões fundamentais que a maioria dos pesquisadores de modelo de negócio usam em seus modelos:

  • Quem é o cliente-alvo?
  • Que necessidade é satisfeita para o cliente?
  • Que oferta forneceremos para resolver essa necessidade?
  • Como o cliente tem acesso a essa oferta?
  • Qual papel o nosso negócio desempenhará no fornecimento da oferta?
  • Como o nosso negócio ganhará lucro?

Iniciando o processo

O primeiro passo no processo de exploração de modelo de negócio é a criação de um formato para analisar possíveis alternativas de respostas para as perguntas acima. As perguntas que ajudam a moldar um modelo de negócio representam uma série de decisões, das quais cada uma tem um conjunto de resultados possíveis. Nosso formato estabelece vários resultados possíveis dentro da estrutura de modelo de negócio. Selecionar uma possibilidade de cada categoria e, em seguida, ligá-las forma uma nova maneira potencial de proceder. E, claro, a seleção de diferentes combinações cria outros resultados possíveis.

Para ver como isso funciona, considere como uma companhia aérea pode usar o formato para gerar modelos de negócios alternativos. Atualmente, as companhias aéreas servem uma variedade de clientes com o mesmo modelo básico. Por exemplo, independentemente do cliente estar saindo de férias com a família, viajando a negócios ou respondendo a uma situação de emergência, as companhias aéreas utilizam o modelo de pagar-por-assento padrão com o qual todos estamos familiarizados. Níveis menores de personalização existem – por exemplo, assentos maiores e embarque prioritário para aqueles que pagam por eles – mas o modelo básico é o mesmo para todos.

Para explorar a inovação no modelo de negócio, uma companhia aérea poderia começar por escolher um grupo de clientes específico e, então, começar a explorar opções potenciais que não sejam seu modelo atual. As respostas para a pergunta: “Como o cliente tem acesso a oferta?” (Que é essencialmente o mesmo que perguntar “Como vamos vendê-lo?”) poderia incluir “Através de agentes de viagens” ou “Através de sites online” ou “Através de quiosques auto-atendimento” ou “Como parte de parcerias”. Quanto a onde na cadeia de valor da companhia aérea pode operar, poderia ser o prestador de serviços, mas também pode ser um atacadista que vende o excesso de capacidade de reduzir vôos pouco rentáveis​​. Vários modelos de lucro provavelmente começariam com o tradicional pague-por-assento, mas pode se expandir para incluir modelos de subscrição. A oferta em si pode ser um assento premium, um assento de baixo custo ou até mesmo a propriedade fracionada de um avião ou o uso fretado de uma aeronave. Experimentamos “O que nós vendemos” em uma companhia aérea para mostrar como mudar apenas uma variável pode resultar em um negócio substancialmente diferente.

Este processo tem o potencial para descobrir combinações comuns em outras indústrais, mas não em sua própria. Na realidade, a aplicação de analogias de outras indústrias (por exemplo, se uma empresa se ​​tornou a NetJets de equipamentos agrícolas ou o Dell de automóveis?) pode ser frutífera. Pode também destacar ligações que criam um nível “sistêmico” de vantagem competitiva no conceito do negócio – como a Apple fez com os acordos firmados com gravadoras para distribuir músicas através de seu site de música online iTunes.

A rápida análise das combinações simples de questões estratégicas de alto nível pode produzir uma ampla gama de modelos de negócios em potencial. Mas cada uma das perguntas poderia ser examinada mais detalhadamente, de forma sistemática, para produzir visão mais profunda sobre algum aspecto específico do negócio. Por exemplo, em vez de brainstorming sobre várias alternativas para a categoria “O que nós vendemos”, uma empresa poderia quebrar a categoria em suas partes constituintes e fazer uma série de perguntas adicionais, tais como:

  • Devemos vender um produto ou um serviço?
  • Deve ser padrão ou customizável?
  • Seus benefícios serão tangíveis ou intangíveis?
  • Venderemos uma oferta de genéricos ou de marca?
  • Deve ser um bem durável ou consumível?

Frequentemente, achamos que seria útil visualizar tais escolhas como interruptores ou alavancas, que podem ser virados para uma direção ou para outra. Você poderia se envolver em um exercício semelhante para explorar sistematicamente as variações possíveis no caminho em que um cliente pode ter acesso a uma oferta ou a forma como um cliente pode pagar por ela.

O ponto de partida

Ao se envolver na experimentação modelo de negócio com uma equipe pequena e focada, as empresas podem realizar três objetivos importantes. Primeiro, elas podem entender as implicações de diferentes modelos de negócios e tornar mais claras e melhor informadas as decisões sobre onde e como querem competir. Em segundo lugar, elas podem identificar os modelos de negócios que criarão mais valor para os clientes e elas próprias, e alavancar adequadamente seus recursos existentes. E em terceiro lugar, elas podem usar a inovação em modelo de negócios para extrair o máximo potencial de outras atividades com foco no crescimento – seu P&D técnico, insight do cliente e esforços de desenvolvimento estratégicos. Dado o elevado potencial de inovação em modelo de negócio e como poucas empresas já o dominaram, vemos a experimentação de modelos de negócios como uma poderosa fonte de vantagem competitiva.

Este artigo é uma adaptação de “How to Identify New Business Models”, de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson, que apareceu na edição de Inverno 2012 da MIT Sloan Management Review.

Traduzido por: Filipe Costa

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