A Necessidade de um Processo de Desenvolvimento de Novo Produto

Esta é a terceira parte de uma série de artigos que analisa a necessidade de Inovação e compartilha alguns dos imperativos, exigências para criar e manter o "NOVO" nos negócios ou nas organizações. Este artigo incide sobre o processo de desenvolvimento do novo produto.

Inovação é a chave para a sobrevivência da sua empresa. É um imperativo e deve ser uma parte integrante de sua organização. Inovação – deve ser codificada em seu DNA corporativo. Uma das partes mais importantes em seu processo de inovação é ter um processo de desenvolvimento de novo produto.

O Processo de Desenvolvimento de Novo Produto

Um processo Desenvolvimento de Novos Produtos DNP formalizado é essencial. Apesar de existirem métodos alternativos o tipo mais comum é conhecido como o Processo de Stage-Gate® (Stage-Gate® é uma marca registrada da Product Development Institute Inc.). O processo de inovação Stage-Gate é, de acordo com seus desenvolvedores, “um processo de negócio cuidadosamente desenhado” e o resultado de pesquisa abrangente sobre a compreensão das razões por trás de sucesso e falha do produto (ver www.stage-gate.com para mais informação). O processo foi iniciado por Dr. Robert G. Cooper e é amplamente utilizado e confiável por empresas de todo o mundo.

O processo, em essência, tem dois elementos principais:

  1. O estágio (“stage”) refere-se às atividades críticas que precisam ser realizadas em um determinado estágio de desenvolvimento do produto. Este é um processo entre áreas de negócio e exige a propriedade equilibrada por múltiplas funções. O conteúdo de estágio, na minha experiência, deve ser dividido entre todos as funções de negócio – não é puramente um processo de tecnologia.
  2. O processo de portões (“gating”) envolve propriedade, tomadores de decisão, grau de flexibilidade, critérios e priorização. Isso inclui uma seleção de ideias e conceitos do funil.

Em geral, é importante notar que o processo DNP deve ser uma função entre áreas de negócio. Portanto, todas as funções do negócio devem estar cientes do processo. A comunicação de informações relevantes é essencial. O pessoal-chave deve estar envolvido em revisões de “go/no-go” (ir/não ir) dos portões.

Métricas são essenciais

Quanto às revisões, estas devem ser compartilhadas internamente. Além disso, as métricas são essenciais para demonstrar o progresso e criar/incentivar impulso e entusiasmo interno. O estabelecimento de uma combinação de métricas de entrada (como tempo médio em cada etapa) e métricas de saída, como o valor dos produtos lançados, percentual de vendas de novos produtos e assim por diante, fornece um placar balanceado (“balanced scorecard”) para a Inovação. Além disso, uma versão simplificada ou “expressa” do processo pode ser utilizada para extensões de linha, para acelerar o progresso.

O seu processo dá para o gasto?

Perguntei ao associado e desenvolvedor de novo produto de longa data Jeff DeFazio como determinar se um processo de DNP é lá essas coisas. Ele observa que “se as vendas de novos produtos são menos de 15 por cento do total de vendas, verificar a composição de sua equipe de inovação, revisitar a cultura da sua organização e executar uma auto-auditoria informal que examina o tipo de novos produtos que está em desenvolvimento, a frequência de lançamentos de novos produtos e as percepções externas de sua empresa.”
Quanto ao formato para o processo DNP, isso pode ser tão simples como uma planilha ou matriz de Excel ou o mais detalhado dos processos formais;
Implementação de Inovação, com até seis estágios, processos simultâneos, decisões “go/no-go” e assim por diante, como uma abordagem direta geralmente inclui:

  • Geração de ideias e triagem
  • Desenvolvimento de conceito e análise de negócios
  • Desenvolvimento de protótipo
  • Escala/comercialização
  • Lançamento
  • Monitoramento e medição

Mas até mesmo os esforços básicos de DNP exigem atualização e redefinição de prioridades mensalmente.

De acordo com DeFazio, “É melhor passar mais tempo à frente na criação do processo de DNP, pois isso resulta em menos tempo e desperdício de energia no futuro.” Normalmente, segundo ele, as equipes de Inovação tentam pegar atalhos e perdem de vista o objetivo essencial da inovação: crescimento rentável.

Criar um processo estruturado e transparente que permite o gerenciamento de grupos de projeto

O objetivo principal do funil de DNP é criar um processo estruturado e transparente que permite o gerenciamento de grupos de projeto, explicou DeFazio. E os elementos-chave incluem a qualidade, competência e capacidade.

  • Em termos de qualidade, a equipe de inovação se esforça para selecionar projetos que, se bem sucedidos, entregarão o melhor resultado estratégico para os fundos investidos.
  • Para a competência, o processo ajuda a acompanhar como efetivamente um projeto individual é gerido e permitido a progredir.
  • Capacidade refere-se à forma como a empresa gerencia e prioriza recursos de apoio a uma carteira de projetos bem geridos (ou “capazes”).

Conforme mencionei em posts anteriores: Falhe rápido, mas falhe barato. A instituição de um processo de DNP adequado vai melhorar a sua metodologia da ideia ao lançamento (“idea-to-launch”). Portões com “dentes” ajudarão na tomada de decisão “go/kill” (ir/matar) e priorização, definir os porteiros e fornecer uma abordagem sistemática ao comportamento de cuidar dos portões.

Além disso, a gestão da carteira será simplificada e flexível o suficiente para alcançar o equilíbrio ideal e mix de produtos. Os critérios de sucesso nos portões serão concretizados, e, idealmente, uma sobreposição financeira ajudará a priorizar projetos para os recursos disponíveis.

A necessidade de uma revisão pós lançamento robusta

Instituição de uma revisão pós lançamento robusta é outro elemento-chave no processo. O estabelecimento de métricas de desempenho mede o quão bem um projeto específico de novo produto resultou. Esta é uma poderosa ajuda para compreender e analisar os resultados e aprender a melhorar projetos futuros (veja a próxima postagem sobre Propriedade). Stage-Gate é uma das muitas formas de processo DNP passo a passo formal para utilizar e aplicar. Outras a considerar incluem PDMA e SETR.

A importância e o efeito positivo de um processo DNP eficaz não pode ser subestimada. Uma grande empresa privada de adesivos e argamassa que opera globalmente adicionou um processo de DNP estruturado e as vendas de Novos Produtos cresceu 6-18 por cento ao longo do tempo.

E a extremidade à frente do processo, do chamado funil? Muitas organizações agora modificam a extremidade dianteira do processo de DNP para aplicar mais oportunidade para a experimentação. Ao mesmo tempo, elas dependem menos de critérios financeiros “go/kill” e mais em critérios estratégicos “go/kill”.

Mais a seguir no meu próximo artigo sobre ideação. Lá, você verá como tiramos nossa “ideia selvagem” de um brilho nos olhos (sonho), durante a fase de descoberta, para o design, em seguida, o desenvolvimento, e, por fim, a entrega.

Dicas de Desenvolvimento de Novo Produto

Lembre-se, “criativo” e “estruturado” não precisam ser conceitos que se excluem mutuamente.

  • Abrir amplo: Mantenha os funis de ideia bem abertos. Como Dr. Cooper do Stage-Gate aconselha, encontre e preencha os “espaços brancos” do produto – oportunidades de mercado inexploradas.
  • Afiar os dentes: Certifique-se de que seus postos de controle de decisão “Go/No-Go” têm “dentes”.
  • Ampliar a Rodovia de Inovação: Faça o sistema enxuto, adaptável, flexível e escalável, para que você possa processar simultaneamente diferentes tipos e níveis de risco de projetos.

Para informações e blogs adicionais veja:

Por: Robert F. Brands | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o Autor

Robert F. Brands é Presidente e fundador de Brands & Company, LLC. Com experiência em introduzir innovação para o mercado, criando e melhorando processos e cultura de desenvolvimento de produto, entregou “ao menos um novo produto por ano ao mercado” resultando em crescimento lucrativo e valor ao acionista em dois dígitos.

Robert é o fundador de Innovation Coach.com, ele é palestrante em inovação e autor de “Robert’s Rules of Innovation, a 10-Step Program for Corporate Survival” com Martin Kleinman publicado em Março, 2010 por Wiley. O livro contem ferramentas de avaliação, dicas, capítulos sobre a importância de Propriedade Intelectual e mais. Para mais informação sobre Inspirar & Iniciar ou demais imperativos por favor visite: RobertsRules of Innovation.com.

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