Como crear productos que tus clientes amen

¿Cómo crear innovaciones que los clientes no esperan pero que amaran? ¿Cómo crear productos y servicios que son distintos de aquellos que dominan el mercado e inevitablemente apasionan a la gente? Un gran descubrimiento ha intrigado la literatura de gestión en las últimas décadas: la innovación radical, un poco riesgosa, sin embargo es una de las mayores fuentes de competitividad en el largo plazo. ¿Pero es realmente asi? Lee más en este artículo por Roberto Verganti, Profesor de Gestión de la innovación y autor del libro “Design-Driven Innovation”.

Para muchos autores la frase innovación radical es un sinónimo de innovación radical tecnológica. Efectivamente, investigadores de innovación se han enfocado principalmente en el efecto disruptivo de las tecnológicas en las industrias.

Muchos de estos estudios olvidan que la gente no compra productos sino significados. La gente usa las cosas por razones emocionales, psicológicas y socioculturales asi como por razones utilitarias. En estudios sobre innovación radical, una examinación de los significados ha sido omitida. No están considerados como un elemento de investigación y desarrollo.

La gente no compra productos compra significados

Sin embargo, empresas como Nintendo, Apple, Artemide, Whole Foods Market, Alessi muestran que los significados cambian – y que pueden cambiar radicalmente. Por lo tanto persiguen la estrategia de innovación basada en el diseño – es decir, la innovación radical del significado. Por ejemplo Nintendo Wii que transformo las consolas de ser una inmersión pasiva en el mundo virtual solo para cierto nicho especializado a un entretenimiento físico para cualquiera, en el mundo real, a través de la socialización. O como Whole Foods Market, que ha cambiado radicalmente el significado de la nutrición de una severa auto negada opción a una más mundana y de comprar de forma tradicional a una experiencia vigorizante.

Creando nuevos mercados

Estas empresas no han provisto a la gente con una mejor interpretación de lo que ya significan las cosas y lo que esperan de ellas, una consola o una tienda de comida orgánica. Al contrario, ellas han propuesto un significado diferente, que es lo que la gente estaba esperando. Las innovaciones basadas en el diseño de estas firmas no provienen del mercado pero han creado grandes mercados. Han generado productos, servicios y sistemas con largas vidas, márgenes rentables significantes y valor para la marca, y han detonado el crecimiento de las empresas.

He estado investigando estos y otras firmas por 10 años. En mi libro “Design-Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by Radically Innovating what Things Mean”, publicado por Harvard Business Press, revelo como han construido una ventaja competitiva sostenible y difícil de vencer a través de innovaciones que no provienen del mercado pero han creado grandes mercados, compitiendo con productos y servicios que tienen nuevos significados radicales: aquellos que comunican una nueva razón a los clientes para comprarlos. Los casos, información e historias en el libro muestran como crear esta nueva visión y como proponerla de forma exitosa a los clientes.

Redefiniendo los productos y conceptos actuales

La innovación radical de significados no proviene de los enfoques orientados al cliente. Si Nintendo hubiera trabajado de cerca observando adolescentes usando consolas de juegos, probablemente hubiera mejorado los controles de las consolas tradicionales, permitiendo a los usuarios adentrarse mejor a un mundo virtual, en vez de redefinir lo que la consola de juegos significa. La innovación basada en el usuario no cuestiona los significados actuales sino que los refuerza, gracias a sus poderosos métodos.
La innovación basada en el diseño por lo contrario son propuestas, la cuales, no son sueños sin una fundación. Terminan siendo lo que la gente espera una vez que la ven. Usualmente las aman más que los productos que las empresas que desarrollan escrudiñando las necesidades de los usuarios.

¿Que tipo de experiencia amaran?

Mi investigación muestra que estas propuestas radicales vienen de un proceso preciso y capacidades concretas. Las empresas que desarrollan innovaciones basadas en el diseño toman una perspectiva más amplia. Exploran como el contexto en el que viven las personas está evolucionando. Pero más importante, estas empresas visionan como este contexto de vida puede cambiar. Sus preguntan por lo tanto son, “¿Cómo la gente le puede dar significado a cosas en este contexto cambiante? ¿Qué tipo de experiencia amarían?”

Toma un paso atrás y aplica una perspectiva más amplia

Cuando una empresa toma una perspectiva más amplia descubre que no es la única que se hace estas preguntas. Todas las empresas están rodeadas por varios agentes (empresas en otras industrias que buscan los mismos consumidores, proveedores de nuevas tecnologías, investigadores, diseñadores y artistas) los cuales comparten los mismos intereses. Por ejemplo, una empresa de alimentos que en vez de buscar con una lupa como una persona corta su queso, se pregunta ¿Qué significado podrían los miembros de la familia estar buscando cuando están en casa y van a cenar?

Otros actores están investigando la misma pregunta: fabricantes de cocinas, fabricantes de blancos, televisoras, arquitectos que diseñan interiores, periodistas gastronómicos y cadenas de alimentos. Todos están viendo la misma gente en el mismo contexto: cenando con la familia en casa. Y todos están investigando como esa gente le da significado a las cosas. Todos son en otras palabras intérpretes.

Empleando un proceso basado en el diseño

Las empresas que producen innovaciones basadas en el diseño son mejores que sus competidores en detectar, atraer e interactuar con interpretes clave. El proceso de innovación basada en el diseño por lo tanto implica estar cerca de los intérpretes. Este proceso descrito en detalle en el libro consiste de tres acciones.

La primera es escuchar. Es la acción de obtener acceso a conocimiento acerca de nuevos posibles significados al desarrollar relaciones privilegiadas con un círculo distinguido de intérpretes clave. Empresas exitosas primero identifican intérpretes omitidos, usualmente en campos donde los competidores no están buscando. Estas buscan “fuera de su red.”

La segunda acción es interpretar. El propósito es permitirá la empresa desarrollar una propuesta única. Este proceso refleja la profunda y precisa dinámica de investigación en vez de la velocidad de una lluvia de ideas. Implica compartir el conocimiento a través de experimentos exploratorios en vez de creatividad extemporánea. El resultado es el desarrollo de un significado radical para un producto.

La tercera acción es abordar. Las innovaciones radicales de significados, por ser inesperadas, algunas veces inicialmente confunden a la gente. Para preparar el terreno para propuestas retadoras, las empresas aprovechan el poder seductivo de los intérpretes. Al discutir e internalizar la nueva visión de la empresa, estos interpretes inevitablemente cambian el contexto (a través de tecnologías que ellos desarrollan, los productos y servicios que ellos diseñan, con el arte que ellos crean) en una forma que hace la propuesta de la empresa más sustanciosa y atractiva a la gente cuando la ve.

Los líderes de este proceso no son diseñadores, sino ejecutivos que han identificado intérpretes talentosos, estos lideran el proceso de interpretación y toman responsabilidad en identificar y promover una nueva visión. No tienes que ser un creativo o un gurú, cada ejecutivo puede promover innovaciones que los clientes amaran al implementar procesos y capacidades adecuadas.

Por Roberto Verganti, Profesor de Gestión de la Innovación, Politecnico di Milano

Acerca del autor


Roberto Verganti es el autor de “La innovación impulsada por el diseño: El cambio de las Reglas de Competición por Radicalmente Innovando lo que significan las cosas”. Publicado por Harvard Business Press en 2009. Es profesor de Gestión de la Innovación en el Politecnico di Milano, donde dirige MADE IN Lab, el laboratorio de la educación ejecutiva en la gestión del diseño y la innovación. Ha sido profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard en dos ocasiones y es profesor visitante en la Escuela de Negocios de Copenhague.El profesor Verganti es miembro de la Junta Directiva de la EIASM – Instituto Europeo de Estudios Avanzados en Gestión, y en los Consejos Asesores de Design Management Institute de Boston. Roberto Verganti es también el fundador del proyecto de ciencias, un instituto de consultoría dedicada a ayudar a las empresas a lograr la innovación estratégica. Se ha desempeñado como asesor, entrenador y educador ejecutivo de los altos directivos en diversas empresas como Ferrari, Ducati, Whirlpool, Xerox, Samsung, Hewlett-Packard, Barilla, Nestlé, Unilever, STMicroelectronics, Intuit, Microsoft, Bausch & Lomb, Vodafone. También ha ayudado a los gobiernos nacionales y regionales de todo el mundo para concebir las políticas de diseño e innovación. Roberto Verganti ha emitido más de 150 publicaciones, que incluyen “Productos en Desarrollo sobre Hora de Internet”, publicado en Ciencia de la Administración, y “Innovando a través del diseño” y “¿Qué tipo de colaboración es el adecuado para usted”, ambos publicados en la Harvard Business Review. Ha aparecido en BusinessWeek, The Wall Street Journal, el New York Times.

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