Implementação de Inovação Aberta – Fazendo Acontecer

Inovação Aberta está se tornando parte essencial de uma estratégia de inovação corporativa. No entanto, com frequência, as empresas se concentram em iniciar um conjunto restrito de atividades táticas sem pensar nas questões estratégicas e organizacionais necessárias para permitir que as atividades tenham o impacto desejado. Este breve artigo aborda alguns dos desafios de implementação enfrentados pelas empresas que buscam estabelecer programas de Inovação Aberta com sucesso.

Muitas organizações estão fazendo investimentos e progressos consideráveis no desenvolvimento de uma cultura de Inovação Aberta (IA) para reforçar as suas capacidades internas de inovação corporativa. IA envolve a identificação e utilização de ideias, tecnologias ou inovações de partes externas a uma organização. IA implica em trabalhar efetivamente do outro lado da fronteira que existe entre uma organização e o ecossistema externo de inovação em torno dessa organização. Gestão de IA busca otimizar os fluxos internos e externos da inovação através dessa fronteira para criar valor.

Frequentemente o que falta nos esforços de IA é uma visão estratégica bem gerida

Empresas orientadas para a inovação com funcionamento altamente eficiente têm processos e capacidades internos bem estabelecidos para conduzir inovações ao longo das fases de pesquisa, desenvolvimento e comercialização tradicionais. Estas capacidades internas de inovação existentes podem e devem ser aumentadas com atividades de IA que alavancam as atividades externas de inovação em sinergia com os esforços internos de inovação.

Pense duas vezes antes de agir

Muitas vezes, uma empresa parte direto para a construção de uma capacidade tática de IA baseada na adoção de um processo de IA conhecido, utilizando especialistas em IA de fora para fazer as coisas acontecerem, e pilotando uma iniciativa de IA focada em “fazer o trabalho.” Atividades táticas de IA como o desenvolvimento de ideação, acompanhamento, parcerias e recursos de comunicação de IA são com frequência as primeiras áreas de foco de IA para uma corporação e, com bom planejamento, são geralmente bem implementadas. Mas IA eficaz também exige maneiras mais sofisticadas de ver o mundo externo de oportunidades e se envolver com ele antes e durante o funil de desenvolvimento de novos produtos.

Tornar-se uma “empresa direcionada a IA” requer uma visão e um plano estratégico

Tornar-se uma “empresa direcionada a IA” requer uma visão e um plano estratégico para trabalhar além das fronteiras, não apenas trazer inovações de fontes externas quando a pesquisa e desenvolvimento não pode entregar. O diagrama a seguir (Figura 1) ilustra que em todo o processo de novos produtos tradicional (funil laranja interno) pode haver muitas oportunidades para orientar informações, ideias e tecnologia para, e até além, um ecossistema externo de inovação (funil verde externo) para direcionar inovação e criar valor. O funil poroso de novos produtos, que permite girar a tecnologia dentro ou fora, é um quadro estrutural típico de IA.

Figura 1. Modelo de Inovação Aberta de Funil de Desenvolvimento de Novos Produtos

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A lente externa

Frequentemente falta nos esforços IA uma visão estratégica bem gerenciada – e o filtro alinhado ao negócio – que fica em frente ao funil e fornece uma “visão externa focada.” O que RTI vê na prática é que conforme as empresas com alto funcionamento de inovação começam a implementar IA, elas muitas vezes têm dificuldades na consideração e gestão de algumas atividades essenciais, todos eles relacionados com o desenvolvimento de uma “visão externa focada.” Alguns desses desafios de implementação de visão-externa-focada incluem o seguinte:

  • Gerenciar sistematicamente o mundo de ideias que existem fora de uma empresa e que estão no início do funil de novos produtos
  • Construir uma visão estratégica informada por um conjunto gerenciado dessas ideias (tornando um processo “confuso” em “focado”)
  • Identificar e esclarecer as necessidades de inovação não satisfeitas que são cruciais para alcançar essa visão
  • Filtrar os projetos que são selecionados para entrar no funil interior (desenvolvimento ativo), de modo a concentrar a energia apenas nos melhores projetos
  • Monitorar e alimentar o ecossistema (funil verde externo), mas apenas se envolver quando ele se alinha com imperativos estratégicos, de filtragem e de projeto.

Desenvolver processos e capacidades para manter uma “visão externa focada” é uma grande parte do desafio de implementação de IA. No entanto, uma vez que uma visão externa focada for alcançada, outras atividades táticas de IA, como aferição de tecnologia e negócio, ideação alinhada estrategicamente, e esforço de licenciamento externo orientados por valores podem ser muito mais eficazes. Com estratégia, processos e atividades de IA claramente definidos, a organização tem uma chance muito maior de desenvolver uma cultura de IA transparente e engajada, que é essencial para a IA de sucesso.

Organizar para adoção

Criar uma cultura forte para IA é fundamental para o sucesso inicial e de longo prazo de IA, especialmente na unidade de negócios ou no nível de departamento estratégico. Apoio consistente e comprovado para a IA pela liderança corporativa é frequentemente citado como um primeiro passo chave para construir uma aceitação organizacional e cultural para a IA. O apoio do nível executivo é fundamental, assim como é o apoio entre áreas funcionais e de negócios, e receber esse apoio requer uma abordagem estruturada e transparente.

A “visão externa focada” é uma grande parte do desafio de implementação de IA

Além de gerenciar as fronteiras externas, as grandes corporações que adotam IA também têm que gerenciar os limites internos entre a função corporativa de IA e as Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). A figura 2 ilustra um modelo organizacional de IA típico que mostra como iniciativas e recursos de IA podem ser orientados e conduzidos a partir de um centro corporativo, mas, para ter sucesso, devem ter uma forte conexão de duas vias para a UENs (“SBUs”).

Figura 2. Típico Modelo “Hub and Spoke” para Grandes Organizações de IA Corporativa

Em termos de implementação de IA, este tipo de modelo requer definir, comunicar e desenvolver os papéis e as responsabilidades dos líderes de IA nos níveis corporativo e UEN para criar competência de IA. Na prática, RTI vê que educar, envolver e capacitar UENs díspares pode ser um desafio para a implementação IA. Alguns desafios comuns de competência de IA estão listados abaixo:

  • Identificar e desenvolver um conjunto central de pessoal treinado e capaz, que tem uma compreensão clara dos elementos estratégicos e táticos de IA, e os processos, as ferramentas e opções de financiamento para executá-los
  • Construir competência e ativismo para IA no nível de UEN
  • Desenvolver uma rede interna de “conectores”, “influenciadores” e “patrocinadores” dentro da empresa toda, além de líderes dedicados a IA
  • Escolher quais atividades de IA – por exemplo, ideação, definição e seleção de projeto, acompanhamento ou formação de redes – devem ser feitas, como implementar essas atividades, onde implementá-las na organização e quando implementar atividades de IA como parte de ciclos existentes de inovação e desenvolvimento de novos produtos
  • Dimensionar recursos de apoio interno para fazer esforços de IA com sucesso conforme atividades internas e externas evoluem e aumentam

Aprender fazendo

Enfrentar esses tipos de desafios de competência para IA requer educação focada em estruturas, processos e estratégias de IA fundamentais. Esse ensino fundamental deve complementar o treinamento sobre a mecânica de realização de atividades táticas de IA, tais como desenvolver declarações das necessidades úteis e seguir um processo estruturado de aferição de tecnologia. Além de construir capacidades e competências, o engajamento de UEN na IA vem de “ver e fazer” projetos reais de IA utilizando melhores práticas e ferramentas.

Educar, envolver e capacitar UENs díspares pode ser um desafio para a implementação de IA

RTI descobriu que fornecer a líderes de UEN uma compreensão clara da estrutura estratégica para a IA, combinada com forte formação em áreas como aferição de tecnologia, é um primeiro passo fundamental para levar as UENs a aceitar a IA e buscar oportunidades de usar IA para seu próprio benefício. Através da organização de tutoria e comunidades de prática entre os líderes de UEN, os líderes da IA corporativa ao centro podem fornecer o suporte contínuo necessário a UENs aprenderem e desenvolverem as melhores práticas que são culturalmente adequadas e necessárias para o uso sustentado da IA nas UENs.

Enfrentar esses tipos de desafios de competência para IA requer educação

Há muitos desafios associados a incorporação de IA em sistema de inovação global de uma empresa e a criação de uma cultura que esteja disposta a adotar e realmente se beneficiar da IA. Antes de passar diretamente para o estabelecimento de atividades táticas de IA, uma empresa deve fazer uma pausa e pensar sobre alguns dos desafios comuns de estratégia, visão externa e implementação organizacional acima e resolvê-los intencionalmente desde o início. Com uma abordagem mais estratégica e estruturada para a implementação, as empresas podem construir sistemas e culturas de IA que vão fazer acontecer e ter um impacto a longo prazo.

Por: Tom Culver | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o Autor

Tom Culver é um Assessor Sênior de Inovação e Líder de Inovação Aberta no grupo Consultivo de Inovação da RTI International.
Sr. Culver desenvolveu e atualmente leciona oficinas em todo o país sobre Aferição de Tecnologia e Análise de Oportunidade de Mercado, e provê assessoria e serviços de Inovação Aberta para empresas globais Fortune 100 e grandes clientes governamentais.

 

Foto: business hand writing concept of idea de shutterstock.com

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