10 Perspectivas e Tendências para Inovação Aberta e Colaborativa

Ao longo dos últimos 5 anos, Inovação Aberta tem evoluído bastante nas formas em que pode ser definida e implementada. Em vez de propor mais uma definição ou descrever uma forma específica de abordá-la, aqui está um conjunto de tendências previstas com base em números de projetos e evolução de necessidades das organizações, sejam grandes corporações, PMEs ou serviços públicos.

Vou dar alguns exemplos e fatores chave de sucesso para a maioria dessas tendências identificadas. Como uma introdução e um elemento de contexto, veja a figura 1 abaixo, que descreve uma visão do ecossistema e das dinâmicas de inovação aberta.

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1. Projetos mesclados e mais convergentes internos versus projetos externos

Plataformas de colaboração externa vão construir portas ou mesmo fundir-se com plataformas de gestão de ideias internas, permitindo a ideias externas serem incluídas em processos de Stage & Gate in-house existentes e a comunidades de fora testarem ideias que originaram internamente.

AtelierSFR.fr, a plataforma operadora de Telecom francesa para beta testers cliente/usuário, baseia-se em testar ideias geradas por equipes internas de Marketing e Inovação a serem testadas por comunidades externas de usuários e clientes.

O primeiro passo está aqui para ter uma “comunidade de inovação” interna, que interage através de uma plataforma (software, eventos etc), e um grupo de parceiros externos (clientes, startups, desenvolvedores, pesquisadores, estudantes, fornecedores e outras grandes ou pesquenas empresas), que é moderada e pode ser chamada a propor ideias ou oferecer feedback.

2. Processo de co-criação através de métodos híbridos online/offline

Métodos de co-criação contarão com componentes online e offline complementares para extrair novos conceitos para serviços e produtos de forma ainda mais rápida e eficiente, e com escopo mais amplo.

Alguns fatores chave de sucesso para implementar uma mistura tão equilibrada incluem:

  • Dedicar tanto esforço para criação e seleção perfis de Contribuidores/Inovadores como a trabalhar em ideias/conteúdo, via as plataformas on-line e oficinas off-line
  • Distribuir e agendar as fases de competição e co-criação apropriadamente
  • Organizar as atividades on-line e a participação off-line para se complementarem

3. Surgimento de meta-desafios e concursos

Mais e mais concursos de ideia externos serão organizada em conjunto por grupos de empresas não concorrentes com a esperança de aumentar o impacto de seus desafios ao compartilhar os riscos e os custos relacionados com seus parceiros.

Por exemplo, o surgimento de Dados Abertos resultou em mais e mais concursos para os desenvolvedores criarem aplicações inovadoras. Estes tiveram algum grau de sucesso, tanto para provocar ideias originais como a geração de novos serviços. Na França, a iniciativa DataConnexions por Etalab (data.gouv.fr) visa proporcionar um fundamento básico para os seus parceiros membros organizarem e agendarem eventos conjuntamente.

Tal abordagem é para a escolha de um ou mais parceiros adequados para ajudar a organizar, executar e associar marcas (co-brand) ao concurso/desafio. Também para reunir contribuições e recursos dos parceiros para vários aspectos do concurso, incluindo a comunicação, o processo de ideação e seleção, e comunidades alvo. E, finalmente, para manter a propriedade intelectual segura, mantendo o espírito de colaboração certo enquanto mantem a agilidade necessária para o processo.

4. Seleção clara de contribuidores e incentivos para processos de gestão de ideias

Contribuidores chave terão de ser selecionados no início de um processo de gestão de ideias para evitar monopolizar todos os participantes através do processo de seleção final. Da mesma forma, recompensas e incentivos terão de ser selecionados e definidos com mais atenção, bem como ser concedidos em relação ao nível de contribuição entregue pelos participantes.

Quanto mais as empresas expandem seu uso de ambos crowdsourcing externo e concursos internos, o acordo de confiança mútua entre a parte organizadora utilizando o método (para encontrar novas ideias) e do contribuidor (que dedica tempo e energia para desenvolver e propor ideias e planos) raramente é claramente definida.

Algumas maneiras de evitar esse problema podem ser:

  • Não colocar todos os potenciais contribuintes para trabalhar desnecessariamente, se eles não têm as qualificações para contribuir para as fases posteriores do processo.
  • Avalie o quanto de esforço pedir dos participantes em várias etapas do processo, utilizando-se de perfis de colaboradores para manter uma dinâmica e liderança de grupo eficaz.
  • Estruturar os incentivos/recompensas para ambos os contribuidores internos e externos, lembrando para não subestimar o valor de “loops de feedback” dentro do processo, aproveitando as alavancas existentes e adicionando elementos reutilizáveis.

5. Mais ferramentas e plataformas digitais para escolher

A ferramenta não é nada sem a facilitação para o compartilhamento de ideias e conteúdo online.

Redes Sociais Corporativas e outras soluções de gestão de ideias serão lançadas dentro de departamentos de P&D e Inovação e além, promovendo a colaboração e o intercâmbio de melhores práticas entre pesquisadores, funcionários e parceiros externos. Estas plataformas de software aproveitarão novas funcionalidades como “gamification”. Mas não vamos subestimar o apoio diário que essas plataformas exigem: lembre-se de construir a gestão de comunidade de inovação, desde o início do projeto (definição de orientações, lançamento, supervisão). Isto é crucial. A ferramenta não é nada sem a facilitação para o compartilhamento de ideias e conteúdo online.

6. Iniciativas de Dados e API Abertos

Muitos projetos de Dados Abertos e API Abertas (Application Programming Interfaces) serão lançados, oferecendo novas perspectivas para a inovação decorrente do ecossistema dos cidadãos, desenvolvedores e empreendedores.

Trata-se de determinar se é melhor criar o seu próprio e ímpar iPhone ou aplicativo Android (de $50 mil a 100 mil), ou estimular uma comunidade de desenvolvedores a inventar dezenas ou centenas de aplicações e adaptá-las para todas as plataformas móveis, tablets, PCs e TVs no mercado usando seus dados. E não subestime o fato de que as empresas estão muitas vezes sentadas em uma mina de ouro de dados ainda não explorados, com enormes benefícios potenciais para todos os tipos de parceiros.

Iniciativas como o projeto de Dados Abertos data.sncf.com da SNCF na França, que cresceu de uma comunidade de mais de 400 desenvolvedores em alguns meses ou o programa blueVia da Telefonica na Espanha para promover suas APIs Abertas estão mostrando o caminho.

7. Novas formas de gerir propriedade intelectual

Mais empresas estão projetando e lançando programas de parceria com startups e empreendedores inovadores: o primeiro passo de uma relação entre uma grande empresa e uma startup ou empresa de pequeno porte é postergar as negociações sobre propriedade intelectual o máximo possível no processo de parceria para permanecer o mais ágil possível e preservar o espírito de colaboração positivo necessário para superar os obstáculos conhecidos e desconhecidos na jornada para a co-criação.

Seguindo o exemplo da P&G, a Unilever lançou um portal de inovação aberta para identificar parceiros que podem ajudar o grupo a resolver problemas.

É importante estar ciente de que é possível escrever protocolos de parceria para as fases avançadas de um relacionamento com um parceiro de negócios que permitam a criação de mock-ups/protótipos, a realização de um teste de cliente, o desenvolvimento de um Plano de Negócios, a organização de uma série de reuniões chave, a participação de oficina de co- criação, etc. – sem ter que começar negociações de propriedade intelectual imediatamente.

Envolver a departamentos de Procurement e Jurídico o mais cedo possível no processo é também um fator chave para uma parceria de sucesso.

8. Formas novas e híbridas de estrutura e processos de parceria com startups

As empresas vão inventar novas formas de estruturas, processos e programas de parceria para trabalhar com startups/pequenas empresas inovadoras, combinando as abordagens estabelecidas de Corporate Ventures, incubadoras e programas de parceria. Elas terão de determinar qual o estilo de cooperação melhor se adapta à sua própria cultura corporativa.

O SUEZ Environnement grupo e líder mundial em Gestão da Água e Resíduos criou Blue Orange, uma entidade considerada tanto um fundo de investimento como uma incubadora de projetos.

Em termos de melhores práticas para definir e implementar uma estrutura deste tipo, é melhor não criar um fundo de investimento corporativo que se concentra exclusivamente em ROI financeiro, o que não teria sucesso na construção de uma verdadeira colaboração operacional entre as startups que financia e as linhas de negócio/entidades dentro de sua empresa de apoio. Infelizmente, há exemplos demasiados deste erro comum, mas existem soluções.

9. Conforme a noção de “core business” desaparece, colaboração entre indústrias emerge

É crucial que as grandes empresas e instituições aprendam a se destacar em iniciar e executar colaborações complexas que abordem questões amplas como tecnologias em aceleração, desenvolvimento sustentável e globalização.

O próprio conceito de Inovação Aberta implica em inovações disruptivas que provavelmente vêm de um campo ou setor fora do negócio central (“core business”) da empresa.

Com todos os desafios que enfrentam, as empresas têm uma necessidade ainda mais urgente para a inovação, num momento em que há pressão sobre os recursos e orçamentos de diferentes stakeholders, tomados individualmente dentro de seu setor ou vertical.

Para superar alguns desses desafios, os principais grupos e instituições terão de aprender a iniciar e implementar projetos colaborativos complexos, multi-parceiros e de larga escala. Um exemplo é Smart City, que reúne transporte, energia, arquitetura, telecomunicações e outros setores.

Entregar rapidamente algumas Histórias de Sucesso manterá o projeto em uma nota positiva a longo prazo.

Nesse contexto, trata-se de considerar o “perfil de parceria” de um parceiro em potencial (grupo principal, startup etc) e nivelar a motivação para formar uma parceria, em vez de se aproximar potenciais parceiros com base unicamente em seu posicionamento na indústria ou seus produtos atuais. Entregar rapidamente algumas Histórias de Sucesso manterá o projeto em uma nota positiva a longo prazo. Usar fases-piloto, testes / protótipos / mock-ups, tanto quanto possível para fazer certos passos fundamentais concretos e cultivar uma abordagem baseada em “Experimente Sempre / Falhe Rápido” devem ser considerados como fatores-chave de sucesso.

10. Selecionar e implementar KPIs de inovação e estimar o ROI gerado pela inovação

Por causa da crise, as empresas estão sob mais pressão para selecionar os KPIs (Key Performance Indicators) corretos, gerir a inovação, avaliar e medir o ROI (Return On Investment) gerado por seus projetos de P&D, colaborações e todos os seus investimentos em inovação.

Não há uma maneira única e idêntica para definir esses indicadores e o ROI de inovação; naturalmente, a melhor abordagem depende do setor e também da cultura corporativa. Um exemplo de indicador é o percentual de produtos/serviços no catálogo do ano atual que não aparecia há 5/3/2 anos.

É importante também não olhar apenas para o orçamento de P&D ao calcular o ROI: outros fatores a serem considerados incluem as plataformas colaborativas para o desenvolvimento do reflexo de trabalhar juntos e compartilhar melhores práticas, os treinamentos, a organização de concursos/desafios e a implementação de programas de intraempreendedorismo. Medir a eficácia da organização em “matar” ideias e projetos, o que lhe permite aprender com seus erros e realocar recursos (que são sempre escassos) para projetos de alto potencial é fundamental.

Como conclusão, há muitas outras tendências e uma que eu estou especialmente interessado no momento é a convergência entre Inovação Aberta e Responsabilidade Social.

Por: Martin Duval | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o Autor

Martin Duval, CEO da bluenove, consultoria especializada em Inovação Aberta fundada por ele em 2008. Desde 2001 em Telecom na Orange, passou por diferentes posições gerenciais em desenvolvimento de inovação e negócios. Em 2000, ele abriu o fundo sueco Speed Ventures na França. Ele também passou 3 anos em Consultoria na Cambridge Technology Partners. Ele começou na indústria aeroespacial em Eurocopter (EADS), primeiro com sede em Dallas e mais tarde responsável pela Escandinávia.

Foto: rough colored ocean wave falling down at sunset de shutterstock.com

 

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