Como Fazer Inovação em Modelo de Negócio para a Empresa Estabelecida

Este artigo fornece uma estrutura sistemática para ajudar executivos de organizações grandes e estabelecidas a identificar oportunidades de inovação em modelo de negócio e se organizar para perseguir essas oportunidades. Embora também aplicável para start-ups, este artigo se concentra principalmente em como definir, desafiar e renovar o modelo de negócio de uma organização existente.

Em quase todas as indústrias, modelos de negócio testados estão sob ataque em um ritmo sem precedentes: empresas farmacêuticas estão buscando alternativas ao modelo “blockbuster”. Bancos estão à procura de ideias inovadoras para compensar taxas e receitas perdidas devido a novas regulamentações. Uma queda nas receitas de publicidade e circulação empurra jornais para novas fontes de renda. Livrarias tradicionais de tijolo e cimento estão a perder para concorrentes on-line que não são onerados por custo imobiliário. Fornecedores de software estão sendo ameaçados pela computação em nuvem. A causa raiz comum no cerne do problema: modelos de negócios uma vez bem sucedidos.

Enquanto empresas grandes e estabelecidas têm muitas vantagens sobre start-ups (fluxo de caixa previsível, clientes estabelecidos e economias de escala), elas têm uma desvantagem fundamental: são fortemente investidas no atual modelo de negócio, o que as torna vulneráveis ​​a novos entrantes não sobrecarregados com esses investimentos (Dell em seus primeiros anos é um excelente exemplo, quando o seu modelo feito sob encomenda deu uma vantagem substancial a Dell contra os seus concorrentes, que estavam sobrecarregados por canais de distribuição de varejo legados).

Alterar um modelo de negócio de uma organização estabelecida é difícil – a força gravitacional do negócio existente é difícil de superar.

Quanto mais bem sucedido é o modelo de negócio, mais difícil é para antecipar a mudança e ser pró-ativo, antes da margem encolher e a participação de mercado despencar. E mesmo aqueles que vêem a mudança vindo estão tendo dificuldades em convencer seus colegas a agir, desenvolver uma resposta apropriada e implementar a mudança para um novo modelo de negócio de forma eficaz. Alterar um modelo de negócio de uma organização estabelecida é difícil – a força gravitacional do negócio existente é difícil de superar. O ritmo rápido de mudança está forçando cada organização a examinar seus paradigmas e encontrar formas inovadoras para satisfazer as necessidades não atendidas dos clientes de forma lucrativa. Ao mesmo tempo, alterar o modelo de negócio, a lógica subjacente à forma como a empresa ganha dinheiro, é uma das decisões mais difíceis e arriscadas que uma equipe de liderança pode fazer.

O que é um modelo de negócio, afinal?

Um modelo de negócio descreve a lógica por trás de como uma organização comunica, cria e captura valor. Henry Chesbrough em seu livro “Open Innovation” sugere que um modelo de negócio tem seis funções:

  • Articular a proposição de valor – o valor criado para os usuários pela oferta baseada na tecnologia.
  • Identificar um segmento de mercado – os usuários para os quais a tecnologia é útil e o propósito para o qual será usada.
  • Definir a estrutura da cadeia de valor da empresa, que é necessária para criar e distribuir a oferta, e para determinar os ativos complementares necessários para apoiar a posição da empresa na cadeia.
  • Especificar mecanismo(s) de geração de receita para a empresa e estimar a estrutura de custos e margens alvo para produzir a oferta, dada a proposta de valor e estrutura da cadeia de valor escolhida.
  • Descrever a posição da empresa dentro da rede de valor ligando fornecedores e clientes, incluindo a identificação de potenciais empresas complementares e concorrentes.
  • Formular a estratégia competitiva que a empresa inovadora vai ganhar e manter vantagem sobre os rivais.

Você precisa de um novo modelo de negócio?

Os modelos de negócio têm uma duração limitada. Criar um modelo de negócios eficaz, em primeiro lugar, é muitas vezes um processo de experimentação de aprendizagem e adoção. Uma vez que um modelo viável surgiu, ele rapidamente se torna “a forma como fazemos negócios”. A fórmula de sucesso é refinada e aperfeiçoada ao longo do tempo e raramente desafiada. Outros na indústria copiam a fórmula de sucesso que emerge, e não é incomum uma indústria inteira convergir em torno de uma única maneira de fazer negócios, que se torna o paradigma… até que surja um novo entrante sem restrições pelo dogma da indústria.

Quanto mais arraigado é o modelo de negócio, mais significativa é a oportunidade para alguém de fora inovar.

Quanto mais arraigado é o modelo de negócio, mais significativa é a oportunidade para alguém de fora inovar. A maioria das empresas esperam até que as margens comecem a encolher antes de repensar seu modelo de negócio (um fenômeno descrito como a síndrome de “sapo fervido”). Muitos não conseguem encontrar uma fórmula melhor ou falham ao tentar executar a mudança. Há vários cenários em que um executivo deve questionar o modelo de negócio existente:

  • Você está introduzindo um produto existente para novos mercados e tem a necessidade de repensar a sua proposta de valor.
  • Você tem uma tecnologia, produto ou serviço que tem o potencial de criar um novo mercado.
  • Você vê uma oportunidade de alavancar novas tecnologias ou competências e ativos existentes para atender a uma necessidade insatisfeita.
  • Você quer pressionar–testar o seu modelo atual para evitar ser pego de surpresa por um novo entrante não sobrecarregado com as convenções da indústria.
  • Você está diante de concorrentes com modelos de negócios inovadores que estão começando a capturar parte do mercado.

Introdução: Definindo o modelo de negócio atual

Um bom indicador de como a maioria das grandes empresas está despreparada para a inovação em modelo de negócio é o grau em que o modelo de negócio atual está definido e compartilhado por toda a organização. Sem um bom entendimento de como o negócio cria valor atualmente, é difícil explorar o potencial criativo de toda a organização. Definir o modelo de negócios atual é uma tarefa para a equipe sênior de liderança – não porque eles sabem melhor como o modelo atual funciona, mas também porque o seu apoio ao processo é fundamental para superar a resistência inevitável. Um bom ponto de partida é definir as dimensões externas e internas do modelo atual.

Sem um bom entendimento de como o negócio cria valor atualmente, é difícil explorar o potencial criativo de toda a organização.


A dimensão externa é focada na proposição de valor para o mercado e descreve a oferta da organização direcionada a segmentos específicos, as suas fontes de receita e suas relações com outros participantes do mercado. A dimensão interna descreve como a empresa está configurada para entregar contra esta proposta de valor: seus ativos, competências, processos de negócios, estrutura de custos e relacionamento com fornecedores.

Ao definir o modelo de negócio para uma empresa existente, o melhor ponto de partida é a proposta de valor. A proposta de valor articula as necessidades a que sua oferta se dirige, a sua abordagem única para atender a essas necessidades, os benefícios para os clientes-alvo, bem como a razão pela qual esta oferta é superior ao que a concorrência tem para oferecer. A maioria das organizações oferece diferentes propostas de valor para segmentos específicos de clientes – para minimizar a complexidade muitas vezes ajuda a se concentrar em um mercado ou uma oferta de produtos claramente definidos.

A importância de alinhamento

O segredo por trás de muitos modelos de negócios de sucesso consiste em integrar efetivamente os diferentes elementos para que se reforcem mutuamente:

  • Southwest Airlines: a proposta de valor baixo custo é suportada por seus processos (embarque rápido) e estrutura de custos (foco em um único tipo de aeronave minimizando complexidade e custo de manutenção).
  • Apple: o modelo de negócio apóia sua proposta de valor de tecnologia amigável ao usuário ao alavancar sua rede de desenvolvedores e focarem suas competências (desenvolvimento de software e design de hardware) deixando as tarefas de produção de margem mais baixas para seus fornecedores.

No nível mais básico, uma proposta de valor responde a pergunta: Por que alguém deve comprar de nós? Considere a proposição de valor original da Netflix: oferecia uma ampla coleção de DVDs não disponíveis em locadoras de vídeo clássicas, distribuía via entrega, por uma taxa de assinatura mensal baixa, para clientes dispostos a aceitar o atraso entre seleção e recebimento de filmes.

Uma vez definido, o modelo de negócios criado pela equipe de liderança sênior deve ser compartilhado e refinado em toda a organização.

Uma receita para empresas estabelecidas

Enquanto novas empresas (start-ups) têm a vantagem de não ser limitadas por um modelo de negócio existente, as empresas estabelecidas podem muitas vezes alavancar forças existentes (e às vezes ocultas) para refinar ou inovar seu modelo de negócio. Existem três opções principais para um negócio estabelecido, que se encontra sob pressão para repensar o atual modelo de negócios:

Empresas estabelecidas podem muitas vezes alavancar forças existentes (e às vezes ocultas) para refinar ou inovar seu modelo de negócio.

  1. Ajustar o modelo de negócio atual
  2. Alavancar os recursos existentes
  3. Criar um novo modelo de negócio

1. Ajustar o modelo de negócios atual

Muitas vezes, pequenas mudanças a um modelo de negócio existente pode afastar concorrentes. Mapear o modelo de negócios atual é o ponto de partida para avaliar alternativas:

  • Mudar os processos que foram retidos em casa para fornecedores mais capazes – uma estratégia perseguida por empresas de carros se deslocando do abastecimento de componentes e peças individuais para a compra de sistemas integrados.
  • Reestruturar fontes de receita – por exemplo, uma empresa de software adotando um modelo de software como um serviço (saas).
  • Desenvolver parcerias para oferecer uma proposta de valor mais abrangente, uma estratégia seguida pela Apple, cujas parcerias com gravadoras criaram uma experiência de cliente sem predecendes.
  • Adotar um modelo de franquia para ganhar escala rapidamente e alavancar os ativos de outros.

Uma boa maneira de começar é olhar para áreas onde o modelo de negócios atual tornou-se um obstáculo, e explorar sistematicamente alternativas para a configuração atual.

2. Alavancar os recursos existentes

A maioria das organizações têm ativos e competências subutilizados que podem ser alavancados em novas propostas de valor que visam segmentos de clientes existentes ou novos:

  • Amazon transformou espaço de servidor não utilizado em um negócio de computação em nuvem bem sucedido, que reduziu o custo de computação de forma dramática.
  • GE e Dow Chemical licenciam patentes não utilizadas para empreendedores e start- ups.
  • Fidelity tornou-se um administrador de plano 401k, aproveitando suas capacidades.

Estas novas propostas de valor podem complementar o modelo de negócio existente (e, possivelmente, amarrar o cliente) ou ajudar a entrar mercados completamente novos.

3. Criar um novo modelo de negócio

Partir do zero e criar um novo modelo de negócios é o caminho mais difícil para uma empresa já existente. Para esses esforços, a melhor estratégia é isolar a equipe encarregada de criar o novo modelo a partir do negócio central, mas equipá-los com um mapa do modelo de negócio atual como um ponto de partida – o quanto mais você puder construir sobre ativos, competências, processos e fornecedores existentes, menos arriscado será o novo empreendimento.

Ponto de partida

Então, como se deve começar? O primeiro passo é articular claramente o problema que se está tentando resolver, se ele está respondendo a uma erosão gradual das margens, encontrando maneiras de alavancar os pontos fortes existentes em novos mercados, ou desenvolvendo alternativas viáveis ​​para suprir necessidades não satisfeitas dos clientes.

Uma vez que o problema a ser resolvido foi definido, a segunda etapa é criar uma estrutura de governança eficaz para o esforço. Uma abordagem stage-gate venture onde financiamento adicional é fornecido a equipes conforme identificam e validam oportunidades promissoras é fundamental. Usar várias equipes competindo muitas vezes é útil para ampliar o leque de alternativas consideradas.

É fundamental que as equipes encarregadas da tarefa operem fora da hierarquia tradicional para evitar muitas restrições à equipe. Ao mesmo tempo, é preciso certificar-se de que a equipe pode explorar pontos fortes atuais da empresa. Dependendo do problema, isso pode envolver recrutamento de pessoas de fora para complementar os principais executivos.

Repensar o modelo de negócio atual requer mentes abertas e novas perspectivas.

Repensar o modelo de negócio atual requer mentes abertas e novas perspectivas. Para evitar as forças gravitacionais do negócio existente, esta tarefa é muitas vezes atribuída a equipes de projetos dedicadas de reportando para fora da hierarquia estabelecida. Composição da equipe é importante – uma equipe bem equilibrada, incluindo veteranos da empresa abertos a novas ideias, estrelas em ascensão e contratações recentes é uma receita comprovada. As equipes focadas em encontrar soluções alternativas para o problema devem ter autonomia e financiamento suficiente para ser bem sucedidas. Devidamente estruturado, fazer parte de uma equipe de inovação em modelo de negócios pode ser um grande veículo para desenvolver habilidades de gestão da inovação.

Em terceiro lugar, adotar um quadro estruturado. Mapear o modelo de negócio atual é uma coisa, identificar alternativas criativas é completamente diferente. A maioria das equipes se beneficia de uma metodologia de inovação estruturada para explorar sistematicamente as competências centrais da organização, analisar o impacto de tendências, avaliar cenários alternativos e entender necessidades não atendidas dos clientes. Mais importante, as equipes devem dar uma boa olhada nas dogmas e paradigmas atuais que limitam o espaço de desenho para o novo modelo de negócio. A vida útil dessas equipes geralmente varia de três a nove meses, com a entrega final sendo um ou vários modelos de negócios alternativos que podem ser testados e pilotados.

Conclusão

Não há nenhuma razão para que uma empresa estabelecida não seja capaz de adotar ou reinventar seu modelo de negócio. Compreender o modelo atual é fundamental e o esforço investido geralmente paga dividendos imediatos: não é incomum para as equipes identificar uma série de alternativas viáveis, que podem ser implementadas rapidamente. Obviamente, avanços reais levam tempo, mas alcançar os frutos mais baixos e lançar uma série de balões de ensaio é uma estratégia de custo perdido para preparar o terreno para uma transformação mais substancial.

Por: Thomas Bertels | Tradução por: Filipe Costa

Sobre o Autor

Thomas Bertels é parceiro fundador da Valeocon Management Consulting, uma consultoria boutique focada em ajudar clientes atingir resultados sustentáveis. Ele está baseado em New York.

 

Foto: Jurassic club de shutterstock.com

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