发展创新战略的5个关键因素

通过跟创新管理实践者和企业经理们的交谈,我们发现拥有明确和综合创新战略的组织并不是很多。为了找到更多有关创建和执行此类战略的细节,我们跟埃森哲公司的维达•科特尔和克里斯托弗•斯科尔林进行了交流,他们都鼓励创建一种务实的,以执行为导向的创新方法。

原文:5 Key Points to Consider when Developing an Innovation Strategy(发展创新战略的5个关键因素)

1.当一个组织意识到他们需要一种创新战略,在开始之前,有哪5件事项需要仔细地考虑呢?

创新战略为创新定义了目标,并为之指明了执行方向。然而,除非管理严密,创新在帮助组织实现增长目标方面的作用并不明确,而且创新带来的收入增长也是不够的。尽管创新管理的理论和书籍有很多,很多公司却未能很好地发展执行创新战略。我们与客户一起努力,帮助他们形成一种务实的,以执行为导向的创新战略观点。

一旦我们开始协助客户发展创新战略,我们会极力寻求在创新战略目标上达成共识。当我们在埃森哲谈论创新时,我们会谈论新思想的成功商业化,例如,市场影响方面的创意或者换句话说创新的概念。然而“新”包含很多种意思,从新的世界市场,到新的特定行业(在其它行业已经建立);对一个公司的“新”或者只对我们一部分人的“新”。“战略”一词表明我们在谈论一件可能会对企业产生巨大影响的事情,而不是仅仅增加几个生产线的问题。

基于这种理解,我们相信以下5个关键问题可以组成一个很好的创新战略:

首先,一个创新战略需要非常的鼓舞人心,并能为公司构画一个理想的未来状态。

创新战略为企业带来的机遇应该切实地为企业带来投入并促使总体战略成形。

这是一个很高的门槛,因为它否认了一心专注于增加附加业务的观点。然而,这需要组织把目标放得更高。你可能经常在书本中读到,创新战略应该源于公司战略,这样才能明确组织是怎样看待发展的机会,怎样对创新的地位(是绝对没有错的)做出明确的选择。尽管如此,我们认为在某些程度上,它应该是相反的。创新战略为企业带来的机遇应该切实地为企业带来投入并促使总体战略成形。发明到处都有。事实上,通过寻求发明、将众多奇异创新以及发明组合成一个大的创新平台,并将之扩展到最大化,公司可以获得最大的价值。

其次,创新战略需要有足够的雄心,为公司取得竞争优势,创造新的市场空间提供有力的基础支持。我们所看到的创新战略大多都是模仿他人的(而且绝大部分是附加部分)。即使按照计划来实施,企业也得不到真正意义上可持续的竞争优势。这种优势只能通过企业高于市场整体增长水平和平均利润来体现。

另外,创新战略应该将目标设定的更高,并帮助公司在任何有争议的市场上领先于竞争对手。如果这种所谓的战略不能寻求方法突破这些界线,那这种策略从实用角度上讲,只能算是商业扩展中一种产品的发展蓝图,而不能称为创新战略。

第三,创新战略的发展过程需要全程开放。开放意味着内外统一,而且要假设全球七十亿人口所持有的见解并不局限于某一个特定的公司。即使在今天,这依旧是许多人难以接受的。一位客户曾戏言:“实际是,我们在公司内部发明了一种“不发明综合症””。公司已经开启了他们的创新。

以上的论断让你清楚地了解到公司开放而不是仅仅单纯地启动创新战略是多么地不容易。同时,这不能被误解为无法基于自身思想和信念提出一个伟大的创新战略的借口。采取开放式会使你的目标更上一层,并且更快速地得到成熟的计划。顺便一提,由于开放创新渠道不单单是一种心态,新技术在开放的商业化可行性方面起着十分重要的作用。

第四,创新战略必须独立于整个战略的实施过程,因为它是建立在公司真实环境的基础上,它反映了公司可行的产品功能、技术以及需要填补的空白。我们这么说意味着什么?明确地描述清楚究竟应该追求哪些具体的创新举措和在哪个方面进行投资与竞争,这些问题很重要。

在寻找最具吸引力的市场机会的同时,创新战略也需要探索潜在的市场发展和场景。

在寻找最具吸引力的市场机会的同时,创新战略也需要探索潜在的市场发展和场景。创新战略应该能回答许多类似这样的问题:什么增长平台代表着公司赢得市场的最佳机会?每个增长平台上最初始的商业案例是什么?这一步是对创新战略的执行在公司所处整体环境下总体风险的评估过程。这不是巧合,而是固有的不确定性,是对风险投资基金下的赌注。然而,一个公司应该仔细考虑在一个篮子里要放多少鸡蛋的问题。但是,记住马克·扎克伯格最近说过的话:“最大的风险就是不承担风险”。(致美国证券交易委员会注册声明投资者的一封信,2012年)

最后,创新战略需要随时间自适应地变化,例如,引入学习过程,让其自动调整为所需的状态,甚至必要的情况下还可以减少公司的损失。这一般与企业传统的制度计划周期不符合。一个创新战略和相对应的实施应该能够适应不同的见解,即使这需要朝不同的方向发展以提高最初的愿望。毕竟,罗马不是一天建成的。同样的创新有时需要比预先估计更多的时间。

2.组织该如何利用创新战略,以避免将其束之高阁或者只是简单的填充电脑内存?例如:你能告诉我们组织应该采取哪些措施以创建实施创新战略所需要的动力?

这个问题实际上可能暗示了开发创新战略的一种方法,虽然我们认为这样的创新战略不会是很有前景的。很抱歉打破了这个规律,但从某种程度上说它也意味着组成战略开发阶段的连续性方法会脱离战略的实施。正如我们在前面概述的,与创新战略相关的标准包括具有激励性和有野心的目标,同时又能基于现实具备较强适应性。如果不是战略创新集成,我们将创新战略发展和实施视为高度重叠的过程。所以,如果创新战略符合上述标准,我们相信这个战略不可能被束之高阁。但是当然也不是那么简单。公司需要采取很多措施来创建所需的动力。

领导力应该来自于上层

第一个要说明的是创新领导力。听起来可能很明显,但在我们的经验看来这是成功或失败的首要因素。领导力应该来自上级 — 至少要高层管理者积极赞助,但更好的形式是在各自的创新团队中活跃的个人参与,指导和激励。领导力,会有不同的形式,但应该来自于创新团队的关键成员。即使是最出色最清晰的创新想法和计划也不能取代一个专注于创新团队的积极参与。创新战略不应是空谈创新,而需要得到某个着迷于创新的高层管理者的承诺。

第二,创新战略的实施需要组织在内部或者外部设立一个避难所。很多人都认为在一个创业环境中,比成熟的企业更容易实施创新。事实上在成熟的企业环境中不容易实施创新有很多的原因,但企业家应该知道在一个创业的环境中也不是那么容易。企业创新者也有很多成功的故事(比如苹果和宝洁),创业环境中每一个成功的创新故事就会伴随有五到十个失败的。所以对此我们不能过于简单地思考。只有考虑多个因素才会做出最优的决策。比如,围绕核心业务,可用的关键人才和协同成本都应该考虑在内。

企业应该面对这样的现实:在运作重要的日常业务背景下,创新是很难成功的。

我们给出如下两个简单的规则建议:与目前核心业务的冲突性风险越高,越应该将创新从母体组织中分开来;创新需要使用的现有企业资产越多,就越不应将其从组织中分离开。企业应该面对这样的现实:在运作重要的日常业务背景下,创新是很难成功的。相反,管理的重点应集中在销售目标和本季度的财务业绩。然而创新需要投入全部的时间,甚至是一生。

第三步是强调一个公司可以同时驱动多少个以及什么类型的创新举措。尽管我们一直建议要重视大的创意,但我们知道颠覆性创新的成功率是非常不确定的,所以对未来有一个明确的可预测结果 — 这一点对于公司来说是非常重要的,尤其是大型组织。没有哪一个汽车供应商会在没有汽车原始设备制造商需求的前提下去开发一个新产品。组织如果想成功地实施创新战略,那克服这一现实将是最艰难的一步。

另外,组织针对不同的创新类型应区别对待,有的创新是为现有产品开发的,有的创新是为了那些向知名客户销售的现有渠道开发的,可以预测到会有较高的收益;而有的创新(颠覆性的)没有确定的结果,但伴随着潜在的巨大回报。当苹果公司开发第一个iphone时,他们充满了热情,并沉浸在他们自己如何能改变移动手机市场的想法中,即使他们不能预测产品会如何成功,但是他们能够集中精力,并致力于这个项目,苹果手机(史蒂夫·乔布斯,艾萨克森,2011)。

我们经常会看到一些公司同时进行很多项目开发,这会导致创新数量上的增加。领先的创新者会有意识的权衡风险,集中运行创新项目组合。你需要找到一个可行的方法,并确定如何避免创新死亡漩涡

我们经常会看到一些公司同时进行很多项目开发,这会导致创新数量上的增加。

为了做到这一点,公司必须决定跟进哪个创新项目,如何显著提高技术成功率,并减少投放市场的时间。实现这个目标的一种方法就是开放创新过程,比如运用开放式创新。封闭式创新在运用脑力、专业知识、现有的解决方案和解决问题能力方面的机会成本比较低。相比之下,转变到开放式创新,即公司邀请外部专家参与到创新过程,加速创新项目,降低创新风险,减少创新成本,以更大的可能性来寻求正确的解决方案。

一旦设定了创新实施的大背景,那就要将重点放在组建合适的团队上。团队的组合强烈依赖于战略实施的细节,但也有一些共同的需求—已经提及到的领导技巧组合。团队的人员需要保持一定的热情和兴奋度,承担一定的风险,以获取更大的创新成功。在一个独立的组织中,当客户试图组建一个新的团队去把握实质性技术创新的机会时,内部研究者主要关注的是这个新建的实体如何能为他们的退休计划做出贡献。不难看出这种心态不是很适合那种模糊的环境。在这个环境下另一个有趣的问题是:团队应该有多少相关的经验?太多相关的经验有时会妨碍新方法的运用。所以将有经验的人安排到顾问的角色会更占有优势,这样创新团队就会发挥他们所需要的热情,同时也不会放缓探索新路径的脚步。

一旦设定了创新实施的大背景,那就要将重点放在组建合适的团队。

最后我们不希望给人一个这样的印象:成功的实施创新战略是可准确计划的。然而秉承上述原则,即使不能保证百分之百的成功,也会增加成功的几率。努力的同时还需要一点点运气。史蒂夫·乔布斯,历史上最具有天赋的创新者之一,是这样形容的:你必须要相信某些东西:你的勇气,目的,生命,因缘,诸如此类。这个方法从未让我失望,而且令我的生命更加得与众不同。(斯坦福大学毕业典礼的演讲,2005)。所以投下你的赌注,提升你的机率,制造自己的运气。

作者:维达·科特尔和克里斯托弗·斯科尔林

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

维达·科特尔是全球领先的管理咨询、技术和外包公司埃森哲创新和产品开发实践的全球主管。





克里斯托弗·斯科尔林
是埃森哲公司创新和产品开发实践的欧洲主管。

本文出自埃森哲公司关于创新战略主题的日常信息,并非基于您的具体情况而为您提供的建议。

 

Ad

STAY CONNECTED

 
Ad