九种不同创新管理模式的应用

通过瑞士国际管理发展学院技术与创新管理教授让-菲利普·德尚的研究表明,至少有九个可行的创新治理模式比其他模式更能得到广泛的应用。在这个三个系列的第二篇文章中,我们将回顾许多公司已经应用的各种创新治理的方法或“模式”。

原文:9 Different Models in use for Innovation Governance(九种不同创新管理模式的应用)

这个系列三篇文章的第一部分为一些重要的问题定义了范围,如果持续创新是企业的重要目标,那对你的管理团队就要有明确的要求。

以下是三个关于创新 “内容”的实质性问题,即:

  • 为什么你的公司一定要创新? (创新的使命和目标)
  • 你需要把哪里作为创新优先点? (创新的重点)
  • 你需要开展多少创新? (创新力度和资金)。

另三个问题跟“流程”有关,即:

  • 你如何进行有效的创新?(创新过程和环境)
  • 你应该与谁一起创新? (创新联盟和伙伴关系)
  • 谁来负责什么创新? (创新的领导)。

第二篇文章将回顾许多公司已经应用的各种治理方法或“模式”,这些模式可以处理上述所有(或部分)问题。我的研究表明,至少有九个可行的创新治理模式比其他模式更能得到广泛的应用。

定义“创新管理模式”

创新治理模式介绍了如何选择一个公司的管理团队,赋予他们全部或部分组织内的创新职责。其促进和监督创新的使命可以正式委托给一个特定的人 — 谁可以负责或部分负责这项任务 — 而且它也可以被安排与其他负责不同类型的部门的经理在一起工作。尽管他们可能不经常谈论创新治理,大多数企业的创新管理工作实际上是根据高级管理人员能够描述的组织模式来开展的。

看起来很少有企业在选择创新模型之前会采用系统化的方法来识别和比较相关的模型,尽管罗列和评估各种相关模型的工作是很重要的。

经验表明,这些模型往往随着时间的推移不断进化,里面反映的人员和结构的变化往往与任命新的CEOCTO有关。有些变化反映了管理层需要更有效的创新过程,或更广泛的、不同的创新重点。其他模型只是反映了经营哲学的变化或只反映了顶层的责任。但有一件事很突出 — 看起来很少有企业在选择创新模型之前会采用系统化的方法来识别和比较相关的模型,尽管罗列和评估各种相关模型的工作是很重要的。

在实践中,大公司通常不限制自己只采用单一模式开展创新活动。多种经营的公司,举个例子,可以选择不集中制定创新模式,而是让他们的业务集团或部门自己选择适合自己的创新模型。但是,即使它们都采用了一个创新企业的做法,他们也可能会选择几种模型,即利用一个通用模型以促进和引导创新的整体工作,利用一个或几个配套模型或机制来强化第一个模型或处理特殊任务。整体模型通常涉及的三个“内容”方面的问题(为什么?哪里?多少?),而配套模型往往集中在三个“流程”方面的问题(如何?与谁?谁?)。

治理模式的拓扑方式

在团队中分配创新职责的时候,管理层有很多内容需要选择。

第一个需要选择的是创新职责需要关联多少类型和数量的参与者,即创新监督是否应该委托给单个的经理或领导,是全面委托任务或者不是?是否应该交给两个方面的管理者或领导者?它是否应该被分配给一小群领导者?或者它应该被分配到一个更大的管理群体中?

第二个需要选择的创新管理者的管理级别以及他们的汇报对象。是否创新工作由高层管理者负责并直接向CEO或执行层汇报?或者由低级别的高层管理人员甚至中层管理人员负责,并向低层次的管理层汇报?

当他们组合这两种选择时,会确定9个不同的治理模型,就像图一中说表示的(如果包括没有负责人的选项,那就是10个)。

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我们将用递减的顺序回顾这些模型,模型的数据来源于在约110家公司里进行的一项网上调查的结果,其中一半是全球跨国公司。

模式1:作为一个整体的高层管理团队(或子机构同样的团队)

在这个模型中,高层管理团队 — 或者它的子团队 — 全面负责创新。这似乎是最普遍的创新治理方式。如果一个人认为创新(一个跨职能和跨学科的活动)需要在顶层管理,模式1是有道理的,高层的每一个成员都贡献他/她的特定能力。似乎像康宁,雀巢,乐高,SKFIBM这样的公司都采用这种模式,但组成这些团队的高层管理人员在不同公司也良莠不齐。

例如,在我的研究样本中,大多数采用这种模式的公司对创新团队有限制,仅限于那些最直接的参与创新活动的高级管理者,即通常是技术部门和商业部门或运营部门的领导人组成。首席人力资源管理人员、财务总监和其他职能部门的高级管理人员可能不是创新治理团队的一部分。公司的CEO至少在官方声明中是创新督导团队的成员,尤其是那些个人创立的非常依赖创新的公司或工厂。但是,在大多数的大公司,忙碌的CEO们往往会委托高层管理团队内的同事来负责创新。

这种创新责任分配的方式也千差万别,并与模式的满意度(或不满)的水平有很大关系,我们将在下一篇文章中探讨它。在最差的方式下,创新总是在高层管理团队的定期会议上被其他项目边缘化。它在议事日程上,但有没有专门的时间分配。在最强的方式下,高层管理团队定期会议的时间表上明确致力于解决创新的问题,并且在具体项目上他们经常彼此沟通相互之间监督职责 — 尤其是一个高风险/高回报的项目。

一般情况下,由于是高层人员的组合,这种治理模式倾向于把重点放在内容的创新上面,即新项目和新冒险,而不是流程方面。流程改进的问题往往被安排到其他各种配套模式上,正如我们将在后面讨论到的。

模式2CEO或集团/部门总裁负责制(多业务公司)

在我的案例中,CEO作为最终的“创新沙皇”的模式是第二多被提到的创新治理模式。这种模式在很大程度上是被个人魅力所激励,往往CEO也是他们公司的直接创办人。没有人会质疑史蒂夫·乔布斯负责的苹果公司的创新工作。然而,现在的问题可能会问到乔布斯的继任者,首席执行官蒂姆·库克,他未必有同样的个性和创新的魅力。因此,苹果可能不得不重新思考和调整后乔布斯时代的创新治理模式。与乔布斯时代参与创新的一些高级管理人员肯定还会继续参与,但是可能更多的是作为一个群体而不是作为个人向首席执行官汇报。作为一个结果 — 未来会告诉我们 — 苹果公司可能会从模式2转向模式1

除了这些具有超凡魅力的CEO们作为创新“总裁”创立的大型创新型企业 — 像甲骨文,思科,亚马逊,谷歌,脸书以及类似的公司 — 大型传统业务公司的CEO们很少人直接全面负责创新。但这种模式可以用在小型和中型的技术型企业和家族企业中。一个大型的多元企业可能有多个部门或业务集团 — 这些部门或业务集团的负责人 — 就像业务单元的CEO,在他们的领域可以承担创新的最终责任,因此,这就是为什么他们也包含在这个模型中。

CEO是全面负责创新时,对该组织的其他部分来说信息通常是响亮而明确的 — 创新是重中之重

CEO是全面负责创新时,对该组织的其他部分来说信息通常是响亮而明确的 — 创新是重中之重 — 因为每个人都可以知道到什么是CEO的核心关注点。CEO会花时间在设计或研发上面吗?他/她对新产品表现出了极大的兴趣了吗,就像丰田公司的丰田章男做过的事情 — 将自己的角色定位成公司的汽车最终路跑测试员?他/她会告诫组织向外部开放创新项目了吗,就像雷富礼在宝洁公司大力推动这件事那样?当他们作为公司的最终创新责任人时,CEO们通常专注于内容方面的问题,即关注新技术和新产品远远超过关注流程,他们通常将流程管理委托给其他配套模式。他们同时表现出极大的重视态度,用传递福音的方式传递“创新热情”,正如彼得·德鲁克说做的那样。

模式3:高层次、跨职能的创新指导小组或委员会

第三种模式 — 根据我的研究样本的频率 — 可以表现为几种形式。通常,这涉及到任命几个管理人员,他们是从多个职能部门挑选出来的,一般还会来自不同管理层级,作为一个小组来领导创新。这种模式可以被称为“创新委员会”,“创新指导小组”,甚至“创新治理委员会”,它与模型1的区别在于,它不是所有的成员都来自高层管理团队。这样一个群体的主持人几乎总是公司执行委员会的一部分 — 比如常常是首席技术官(CTO)或首席研究官(CRO)占据这样的位置 — 但其他成员也可能跨越几个级别在执行委员会之中。这些指导小组或委员会挑选人员的方式一般是在他们的职能和责任的基础上选择成员,当然,同时也考虑到个人兴趣及对创新的承诺。这的确是明智的,可以避免委任对创新持怀疑态度的人员参与,不论他们的职能和责任是什么。还有一个观点,有些公司提出让一些年轻的、最具创新或创业精神的经理加入到团队,还可以轮流,即使这些管理者大多数仍然属于初级层次。

许多公司已经选择了高层次、跨职能的指导小组或委员会的管理模式。电子产品制造商飞利浦、荷兰制药巨头礼来、罗氏、赛诺菲-巴斯德、石油巨头荷兰皇家壳牌公司和包装专家利乐包似乎都采用了这种模式。

在不同公司中,这些指导小组或委员会授权的水平可能显著不同。有些人 — 这最初来源于利乐包的案例 — 称这种模式为的“创新流程委员会”,强调在事实上这个机制的重点关注的是流程¹。利乐包公司的初始创新流程委员会的关键角色之一是在范围广泛的创新过程中推出了专门改进和监督创新的专门的“流程负责人”。至于创新的内容,这些公司认为,应该保持的责任的分层级管理,它可能不是这个机制的一部分。其他公司,在提到“创新治理委员会”时,一般它同时负责创新的内容和流程。显然,他们的成员结构 — 在管理层级中的水平以及自身职责方面 — 决定这些机制将是否处理有关创新内容的问题,或仅与流程管理有关。

模式4CTOCRO作为最终的创新领导者

虽然它可能是一个最传统的创新治理方式,特别是依靠技术、科学和工程为基础的公司,创新的责任分配给CTOCRO的模式仅在我们优选模式列表内排名第四位。CTO通常存在于工程公司,而CRO公司则通常出现以科学为基础的公司里,如精细化学品或药品公司。无论职位名称是什么,CTOCRO通常被视为以新技术为基础的新产品的推动者。因此,他们在高层管理团队里理所当然地认为是创新就是利用有才华的个人,通过以技术为基础的各种创新举措来开发新技术和新产品。

在信息技术为主导的产业 — 想象一下金融行业的银行和保险公司 — 与CTO类似的职位是首席信息官。因此,毫不奇怪会看到这些经理人在其公司创新治理中发挥了关键作用。

CTOCRO模式被广泛应用于具有较强的技术和工程传统的国家,如日本、德国、瑞典和瑞士等国家。在这些国家中,CTOCRO可以称为高级研发和技术副总裁、研发总裁、高级工程副总裁、总工程师等等类似职位。但无论他们的头衔是什么,他们通常是高层管理团队的正式成员并且他们的同事也视其为创新发展方面的指导者。在拥有董事会的大型公司 — 如德国和荷兰等国家的学院派的管理方式 — 董事会中负责技术的成员可能不会被称为首席技术官,但他/她往往会被视为高层团队中推动创新的官方发言人。

由于其广泛的责任,CTOCRO们往往在配套机制的帮助下行使自己的创新治理责任。他们大多数有自己的“CTO办公室”,配备了几位专门负责内容和流程管理的专家。例如,在日本, CTO们往往会设立一个小型的“技术规划小组”,引导公司的技术路径,并评估新技术与新的商业机会。在大多数大型公司,首席技术官或多或少会得到的多个部门或者业务单元的研发经理支持。

CTOCRO们自然会将创新重点集中在内容上,即技术和新产品的发展。在一些公司 — 特别是技术密集型的日本企业 — 他们也专注于新的风险投资和业务创新合资企业,但总是以技术为基础的。他们专注于流程方面的问题,是因为它们影响到公司的技术和研发效率。为了这个目的,他们可能会设立一个创意和知识管理的流程,但他们很少过问公司的非技术部分。同样的情况也出现在公司文化和环境氛围方面的问题,即首席技术官和CRO可以促进在研发工作上的心态变化,例如支持跨学科协作、开源创新或传递发展的紧迫感。但他们普遍认为没有义务将其努力传播到整个组织、以及监督的创新发展的整个流程,例如在商业运​​作方面。

模式56:专业的创新经理或首席创新官

相对于前面几种模式,这些模式较少被提及,但仍然值得关注,主要原因是他们强调在实际工作中,全面负责创新的任务可以委托一个专业的经理来负责,而不是交给一个繁忙的CTOCRO、或大督导组、委员会或董事会。这些工作可以任命一名全职的“创新经理” — 在多业务公司可以任命几位 — 作为创新的催化剂,该组织的官方支持者则努力帮助其推动创新议程。

创新经理通常倾向从积极性很高的中层或中高层执行者中选出来,他们来自多个部门,最典型的是市场和研发部门。他们频繁地向高层管理团队汇报,但大多是由自己来执行,偶尔有会得到几位其他成员的帮助。他们往往是负责跟踪和测量创新的努力和成果,确定和分享最佳做法,并在组织上对这些创新举措进行支持。在这个意义上说,他们处理流程方面的创新,远远超过内容方面。

在一个广泛的各种企业​​和行业样本中,相对于高层次的首席创新官(CIO)或创新副总裁的模式,创新经理的模式更容易被利用。虽然这两个模式在功能上很接近,但是他们在与高层管理人员沟通方面还是有很大的不同的 — CIO通常向CEO汇报 — 从而影响大且获得资源多。与创新经理不同,CIO们很少监督创新部门,他们往往有一个员工部门来支持他们的使命,他们也经常负责公司的创新加速机制,即新业务的孵化器或“创新中心。”从这个意义上说,他们将负责流程和内容两个方面。

这种结构 — 帝斯曼公司的CIO声称 — 向组织传达了一个强烈的信息,即创新远远不仅仅是技术。

关于授权CIO的模式,其中一个最有趣的例子出现在荷兰的生命和材料科学公司帝斯曼²。CIO不仅仅负责公司的创新中心、以及与之关联的孵化器和新兴的业务领域,甚至还直接督查CTO办公室,因此他能了解所有的企业技术开发活动。这种结构 — 帝斯曼公司的CIO声称 — 向组织传达了一个强烈的信息,即创新远远不仅仅是技术。在帝斯曼,CIO和创新中心不但被视为企业内部的创新创优活动的促进者和监督人,还被视为创新业务的主管单位。

模式7:创新冠军团队

在我们的调查中,许多公司指出,他们将创新全面委托给一组选定的冠军团队。在创新管理文献中,“冠军”往往被定义为上进心,中上层高级经理不一定是创意发起人,但他们能推动组织中其他人的最有前景的创意。他们往往是通过他们个人的主动性确保资源来保证创意执行,即或多或少来自独立的高层管理人员的授权。他们往往自封是创新项目的爱好者,他们愿意在之外个人时间和精力来赞助这个项目。他们毫不犹豫去冒职业风险。从这个意义上说,他们是创新的加速器。这些冠军主要集中在内容的创新方面,即在具体项目上。不过,除了上述自封的创新冠军,也有其他种类繁多的冠军,他们通常称其为真实的“内部创业者”。

有少部分公司会任命一个“创意倡导员” — 通常是任命那些快要结束自己职业生涯的令人尊重的高级管理人员。他们一般都是志愿者,但是是被CEO指派的,以使自己能帮助创意发明者在高层管理人员面前为他们的创意辩护。

一些缺乏授权的冠军基于其对创新交流的兴趣可能会被来自中高层的领导选中,利用他们的精力和热情以激励和支持管理的同事。他们通常专注于创新的流程方面和网络内部方面,有时甚至与其他公司分享经验和基准 — 这种跨公司的网络显然存在于法国和比利时,网络的名称是Innov-Actors。

一些公司,大多在美国,报告说他们依靠一组冠军来促进和引导创新。 FMC技术公司、西科斯基飞机公司、豪马贺卡公司、美国银行和Abott实验室也在其中。但从中脱颖而出强制授权一组冠军的公司是百事公司,特别是在其前任CEO罗杰A.恩里科在位时,他被认为是一个有魅力的商业建设者和营销导向的领导。恩里科自豪自己没有“按照书本”来做事,他坚信员工很少有机会充分的贡献并显示他们可以做些什么。于是,他选择了一批年轻有为的高管部署业务发展和创新冠军。他在自己的农场亲自执教他们并引导他们管理发展的方向(这就是为什么他称他们为自己的“螺钉”)。

冠军组模式通常是作为一个支持的模式,而不是作为一个主要的创新治理模式。

模式8:无人负责

很奇怪,我们的创新治理模式竟然还包括缺乏无人治理的模式。但它确实反映了一些现实情况。在一些公司,没有正式负责创新的人员。根据我们的经验,也有可能是这三个原因。

这是基于某种管理理念,认为创新是每个人的任务,因此,公司可以依靠各自的功能,在流程中发挥自己平时的作用

第一个原因 — 在我们的调查中到目前为止是第一个最积极的 — 创新是公司DNA的一部分,每个人都有责任用行为支持它。这是基于管理创新的信念,是每个人的任务,因此该公司可以依靠每个功能在流程中发挥自己平时的角色… 因此它缺乏一个需要一个正式创新责任分配的机制!这种模式通常出现在新兴的创新公司中,例如,在互联网领域。有人会说,像谷歌一样自下向上的组织适合在这个模式,因为创意在组织中无处不在并且每个人都有权去做他们的实验。然而,这是值得商榷的,这是用幻想的方式来看待谷歌的高层管理团队。谷歌的创始人显然是负责创新,至少在开始。

无人负责管理模式的第二个原因可能是由于临时情况,如业务重组或公司整合。一些公司经常改变其治理模式 — 通常在每次更换CEOCTO的时候 — 经理人可能会感觉没有人在长期负责创新。

第三个原因,在我们的调查中还没有引用过,尽管它存在于现实生活中,创新在有的公司不被视为真正的关键管理,因此,就没有必要为它分配特定的责任。我曾亲自遇到应用该类别的少数几家公司。他们通常活跃在强调卓越运营、需要强有力的管理的公司中,例如,在航运业领域。的确存在一种管理团队,他们乐观地觉得创新不会发生在自己公司,因此它不需要某种治理。

模式910:“双核”或互补的二人团队

我们的名单上最后两个治理模式是在实践中最不常用的,至少根据我们的网上调查的回应。然而,这些模式确实存在,我已经看到了他们的行动,更多的是或通过较不正式的方式。

在以技术为基础的公司,两人结构可能包括的一个CTO与全面负责创新的业务部经理或其他职能经理或CXO — 例如首席营销官(CMO)或公司的首席财务官。在其他公司,两人结构会包含一个CXO — 例如CIO — 与商业或业务主管经理的组合。

这些模式背后的理念是,认为创新是一个真正的跨职能的活动,单一的职能不能充分的包括 — 例如单一的首席技术官。因此,技术和业务创新要素需要分别委托这些职能的高级代表作为一个团队一起工作。这最后一句话显然是重点但是可能难以在现实生活中实现,我们将在第三篇文章中提到治理的有效性的因素。

主要模式和支持性模式

上面列出的有关整体创新管理职责分配的九种模型(还可加一种)同样也可以作为辅助支持模式。例如,CEO可能是公司创新的全面负责人,但他/她也可以作为一个支持者来协助被委托全面负责创新的人。有趣的是,我们的调查结果表明,几乎所有的模式的组合都存在。例如,如果主模型是高层管理团队或子集团的高层团队,那么这些公司CEO可以这个团队的支持者。其他公司可能依靠一个跨职能的督导组来支持该高层团队。而且,其他人可能会再次认为首席技术官的作用就是一个支持者,等等。图2示列出了这些多种组合。

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我们在这个系列的下一篇有关创新治理文章中,将讨论企业如何评估自己的所选择的治理模式的满意或不满意的水平。它也将突出一些影响每一个模型有效性的因素。

作者:让·菲利普·德尚

编辑:Erik Chang 张正明

 


[1] 利乐包的创新过程委员会几年前被修改了,更名为“转换委员会”,来强调它已成为一个变化管理机制。

[2] 看DSM:通过创新促使组织增长(2009年5月),由教授让-菲利普·德尚和研究助理达莉亚托尔斯泰所做的一个IMD案例研究(IMD-3- 2111)。

关于作者

Jean-Philippe Deschamps是在洛桑国际管理发展学院(瑞士)技术与创新管理专业的名誉教授,。他在咨询和创新教学方面拥有超过40年的国际经验。他是《产品神话如何动员才能让公司成为市场赢家》(1995年,哈佛商学院出版社)的联合作者,《创新领导者:如何高级管理人员的激励,引导和维持创新》(2008年威利/乔西低音)的作者。

创新管理理论与实践集:

1. 什么是创新治理? — 定义与范围

2. 九种不同创新管理模式的应用

3. 创新治理 — 它能够做到多好

4. 管理创新实践 — 董事会的作用

 

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