什么是创新治理? – 它的定义和范围

创新治理是落实企业目标、分配企业资源、分配创新决策权、协调整个公司与外部各方关系的一个系统的机制。在这一系列文章中,教授让·菲利普·德尚将深入讨论这个话题,包括什么是创新治理,有什么不同类型,哪些看起来是最有效的?

原文:What is Innovation Governance? – Definition and Scope(什么是创新治理? – 它的定义和范围)

企业如何才能有效地指导和管理一个复杂的、跨职能和跨学科的活动比如创新?大多数公司都设立了专门的管理机构,开展区域业务和职能管理。有的公司走的更远,他们通过分配特定的责任和建立专门的机制来管理跨职能部门的流程,例如新产品的开发。但是这些公司怎么才能持续地激励、引导创新活动,努力保持变革的持续?这正日益成为他们的当务之急。

当然,创新从产生想法到把技术推向市场需要几个跨职能部门的流程,但还不止这些。它涉及到“硬流程”方面的业务增长战略、技术投资、项目组合和创造新的业务等问题。但同时它也涉及到“软流程”方面的挑战,比如促进创造力和纪律、刺激创业、承受风险、鼓励团队精神、促进学习和改变、促进网络和通信等等。总之,它需要一种特殊类型的组织文化。就像在市场上开展营销,创新是一种心态,应该贯穿整个组织。

要审视你的公司是否已经采取了全面的创新治理体系,你需要开始了解三种不同类型的创新内容的问题。

当前的创新管理技术和组织方案,往往把重点放在很多(不是全部)硬件方面的创新,但是缺乏软件方面的元素。实际上创新的范围非常广泛,很少有公司深知在其业务所涉及到的所有方面当前都需要什么,包括硬件和软件,以及如何在未来采取综合的方式来引导和管理创新。

任命一个专门的、高层次的“创新沙皇”(或者类似的职务)是一种应对各方面创新的挑战和监督的可行的方法。但是现实中这些专业的创新领导者不太常见。此外,还有许多其他的方法来解决创新治理的挑战,而不是委托给一个单一的渠道来执行。我们用“治理”这个词是适当的,因为创新是一个承诺,不能被委派到任何单一职能或低级组织。它仍然是一个高层管理人员的责任,而且是一种义务。

尽管创新治理有着各种新颖的叫法以及一些暗含的概念,但重要的是明确定义它的真正含义,即确定其范围,本文将尝试着做一做。在这个系列的下一篇文章我们将识别各种治理模式的特性,它在许多公司已落实到位 — 我在我的研究过程中已经确定了九个。最后一篇文章将基于一些大中型组织的研究,专门讨论这些模型是如何产生效果的。

什么是创新治理的含义?

我最近参与了一个IMD创新治理的主题的管理发展研讨会,与会者都有丰富的创新领域的经验,会议提出了一个很好的创新治理责任清单:

  • 定义参与角色和围绕创新过程的工作方式
  • 定义创新决策的动力来源和责任
  • 定义的关键人员的主要职责
  • 建立一套价值体系来巩固所有的创新努力
  • 确定期望的目标
  • 定义如何衡量创新
  • 决定创新预算
  • 协调,平衡和优先考虑跨部门的创新活动
  • 建立有关沟通和决策的管理程序。

此列表提供一个良好的创新治理范围的描述。但还要看看它是如何适用于你的公司,而且有必要进一步了解并寻找:创新治理存在什么问题?从广义上讲,一家公司的所有创新活动都涉及到“内容”和“过程”两个方面。

创新“内容”方面的问题

要审视你的公司是否已经采取了全面的创新治理制度,你需要了解三种不同类型的创新内容的问题,即为什么要创新?你在哪里开始创新?你需要多少创新?良好的创新治理是从这三个问题提供的明确的答案开始的。

为什么要创新?

这个基本问题可能看起来很俗或不必要,特别是对具有较强的创新职责的高级管理人员,但实际上这个问题的答案清晰吗?组织中的每个人都对公司创新的使命、宗旨和目标有着清晰的认识吗?简而言之,每个人都知道(或者分享到)为什么你需要创新的原因吗,为什么创新是实现企业的愿景和目标的所必需的条件吗?

不同的公司对上述“为什么”的问题的答案会各不相同,即使是同一家公司也会因为经济背景、竞争环境的不同而不同。例如,一个处于战略相持地位的公司,产生有效竞争力的机会不多,可能看起来需要通过创新的方式来产生一个全新的业务,从而带来盈利增长。其他的公司则可能希望加强其现有业务的创新,赢得可持续发展的优势。还有一些公司会看到创新是建立一个成功的品牌和企业声誉的有力手段,并以此来吸引和激励顶尖人才。的确,创新的原因是多方面的。

总之,它不是让高层管理团队花时间去做无用功。比如没有管理支持的情况下去提出各种“为什么”的问题。重要的是要消除不同的观念,与该组织的其余部分人员清楚地充分地沟通响应。这将是您的创新治理任务的起点。

你在哪里开始创新?

要定义真正的目的和主题清晰的创新活动,就自然会引出下一个问题:你应该在哪里聚焦创新重点,以及你的优先次序应该是什么?当然,有些人会认为,创新需要在所有的业务领域开展,因此,他们将创新活动范围广泛开放。但在现实中,如果聚焦于真正能使企业成功的领域,创新将能更好地服务于企业。你的战略有什么要求?你需要更多,更好的新产品吗?你急于寻找降低成本的方法?您在寻找更好的服务和有吸引力的客户解决方案吗?你需要发展更强大的商业模式?你准备建立新的合资企业,扩大你的业务范围?管理层不可避免地要确定这些要求的优先顺序,但是在经济背景和竞争环境发生变化的情况下,这些顺序可能会改变。

在一个真正的商业危机发生后,需要大刀阔斧的调整,你可能想改变创新活动的重点,例如从新产品开发变成产品线的合理化运用和削减成本。在2008年的经济和商业危机中,一些富有社会责任感的公司受益于一个特殊的创新活动,以开发节约运营成本的机会。他们以这种方式部分取得了削减成本的目标,同时尽量减少裁员,从而保持员工的士气,为以后经济好转做好准备。

因此,明确定义和广泛宣传创新的重点和优先次序  — 在哪里、有什么需要你创新 — 是创新治理的第二个重要因素。

你想要多少创新?

有两种不同类型的关于“多少”的问题。首要的问题是你将付出多少雄心和毅力来开展创新的努力以及能够承受的创新风险,而第二个是指创新资金的问题。

确定你想得到多少创新对弄清你将为达到目标(比如开拓性地进入一个革命性的新市场或开发一个超过竞争对手的优势 )所承受的风险以及可持续的预期回报非常必要。换句话说,你是想寻求突破性的结果,并因此接受高度不确定性?或者你转而青睐更审慎的做法,鼓励一系列的渐进式创新的做法?还是你对两种做法都抱有期待,如果是这样,两者之间是什么比例和最终目标是什么?这些问题需要加以澄清,以确保你的工作人员充分了解公司的风险和回报政策,在此基础上开始寻找创新的新思路。

确定你想得到多少创新对弄清你将为达到目标所承受的风险以及可持续的预期回报非常必要。

但要确定你想要多少创新同样重要的还有与此相关的资金和预算。突破性创新不会出现,除非你已经准备好投入必要的资源并充分实施,而且积极推销他们。可是我们常见的是,公司搁置他们看好的新产品或服务的概念仅仅是因为缺乏资源,即使这些概念是基于其现有业务的需求。如果管理层从一开始就已明确表示其创新的期望和投资限制,明确其是创新治理任务的一部分,是有可能避免这种徒劳的情况出现。

关于“进程”的创新

良好的创新治理需要解决三个额外的关于创新活动的实践的问题,即,你怎么能更有效地进行创新?你应该与谁创新?谁是负责人,负责什么创新?

你怎么能更有效地进行创新?

从市场上充斥的大量的有关创新的书籍、研究文章和公开研讨会来看,这个问题非常普遍而且将长期出现在大多数企业的日程表上,甚至对最具创新的企业来说,也是如此。它也引发许多提供这方面服务和咨询的供应商数量的增长。你怎样促进创新?你应该采取什么样的方法,以满足您的创新目标?你怎么能调动你的组织面对背后的挑战,?员工们希望从管理层得到明确的指导,以帮助他们找到答案。

这些问题,是创新治理活动的核心,需要通过程序化来处理,即什么进程花费你最多的时间、最多的成本去满足新的市场需求并能成功地进行市场宣传?这需要什么样的组织?你应该使用什么样的工具来实施?应该运用什么评估方法?但这里也出现一些文化挑战,管理层也不得不去处理,尽管很复杂。你怎样来培养既有创造力又有纪律的环境?一个鼓励冒险的企业文化?一个各方向都畅通的网络和通信环境?一个鼓励创业精神和团队精神的补偿制度?

你应该与谁一起来创新?

当下,有少数学者[1]在推动采用来自第三方的理念和技术的“开源创新”的概念,许多突出的创新型企业如宝洁 [2]也在应用。它现在正向许多行业拓展。很多公司将其作为他们的创新策略的一部分,但它,仅仅推崇它是不够的。你的管理团队有义务来定义它的目的 — 为什么你需要开放式创新?它的范围 — 什么是你需要的,你们的合作伙伴关系和联盟战略能走多远?在实施过程中,应该如何进行,以创造双赢的机会呢?许多公司像宝洁和飞利浦已经接受了开放式创新的挑战,并明确将其纳入到公司的创新治理议程。

谁去负责、什么创新?

“谁”的问题是最后一个问题,但绝不是所有的创新治理问题里最重要的。它涉及到创新的定义,以及每一个层面的具体的创新管理职责分配。作为它的一部分,管理层需要选择公司的整体治理模式或机制,以鼓励和协调所有的创新活动。它将确定公司所有关键的创新进程,以决定是否将创新管理责任分配到一个专业团队经理,而不是分配给当前的业务和职能部门经理。如果专业的创新经理人被委任了,无论他们的头衔是什么,管理层将必须确定他们的角色地位、报告级别、授予的资源、以及在直线管理方式下的岗位等级和其他行政职能。

总之,如果持续创新是你的企业的重要目标,为贵公司着想,请确保您能够明确解决上面列出的六个问题 — 三个有关“内容”和三个有关“过程”。

如何界定广义的创新定义?

有时会被忽视的是,执行创新的管理层的关键职责之一就是要确保这个活动本身的定义非常广泛。在IMD,当我们联系客户的管理开发专业人员,向他们推荐新程序《管理创新流程》的时候,这些人力资源管理人员常常把我们介绍给他们研发部门的同事,好像创新是技术部门独有的专利品。这反映人们普遍认为创新仅仅与新产品和新技术有关。我们不得不与这种偏见作斗争,我们吸引来自其他职能部门的经理来到我们的研讨会,并说服他们创新不仅仅是研发部门的事情。这就是为什么它如此重要,创新治理的重点任务之一是促进和引导各方面的创新,而不仅仅是新产品。

创新治理的重点任务之一是促进和引导各方面的创新,不仅仅是新产品。

广义创新的定义意味着指高级管理人员至少有三件事情需要做。包括通过多种创新提升项目,关注创新内所有的具体进程,并结合自上而下和自下而上的创新,概述如下。

通过多种创新提升项目

管理人员必须明确公司的创新涉及到在个各方面,而不仅仅是产品或技术,  更重要的是,他还需要鼓励组织寻求联合创新。一个公司的产品或服务能在过去的十年间享有强大的市场地位 — 就像苹果公司的iPod/ iTunes宝洁公司的品客薯片,宜家的家具业务 — 这都是联合创新的结果。他们都体现了产品概念的创新,当然,但他们也汇集了在企业组织的新方法,商业模式,流程,服务,营销(渠道,品牌和客户体验)。

联合创新的力量是如此强大,它可以创造一些公司非常需要的可持续的竞争优势。举个例子,丹麦玩具制造商乐高公司的经理层要求项目负责人展示他们是如何通过反思其内部价值链的诸多方面,在项目中提出多个额外的创新功能,来加强他们的未来新产品的成功率。这意味着,项目审查委员会需要包含用更广泛的角度来看待创新的管理人员。

关注创新内部的所有具体流程

管理层还必须明确,创新要与被传统的公司称之为NPD(新产品开发)的项目相关的进程能合理对接。创新在NPD开始前启动,在NPD结束后才结束!在我以前的书里,我提出了一个创新领导者[3]需要广泛关注八个创新过程 — “我的流程”,其中四个涉及到创造性的发明阶段:

  • 深入研究(在市场和技术领域)
  • 想象(机会)
  • 构思
  • 初始化(正式立项)

和其他四个有纪律的实施阶段的流程:

  • 孵化(项目)
  • 产业化
  • 推广(市场推出)
  • 集成(从产品到客户)

许多企业认为新产品开发过程开始于产品构思和结束于产业化,这是一个相当浅薄的认识。作为公司治理职责的一部分,高级管理人员有义务坚持开展前两个流程,这两个流程创造了创新发生的环境要素,因此接下来的两个流程,才能形成市场的成功。

结合“自上而下”和“自下而上”的创新

关于创新,需要广泛地思考它的起源或发生模式。创新有时确实会是一个自发的自下而上的现象,由你的员工的创造力和创业精神来驱动的。但它也常常产生于一个由远见和野心主导的管理者自上而下的主动引入。当然这两种模式不是相互排斥的。

有些公司有很强的自下而上的创新的传统。他们依靠员工的首创精神,给予员工充分的自由,让他们拿出可能会导致新的商业机会的新的想法和概念。在这些公司中,管理层的作用是促进和支持前端创新,保护他们免受可能的“想法杀手”的攻击。他们还要侧重过滤这些想法,以投资最好的创意。3M公司和谷歌公司可能最能体现这种自下而上的创新模式。他们的管理层已经制定的管理制度和规则来支持它,尤其是给予员工充分的自由来自己的想法(3M公司可以占到15%的工作时间,谷歌则是20%)。创建这些增强创新的制度和规则是创新治理工作的重要组成部分。

但是,仅仅依靠自下而上的创新还是不够的,特别是当环境或市场机会需要自上而下的模式推出的昂贵或复杂的重大创新举措。这种类型的管理风格的创新往往是在亚洲公司,特别是在技术密集型产业,需要强大的研发和资本投资。它需要建立和分享共同愿景的能力、一种围绕愿景在企业内部动员和组织的才能,以及尽管可能出现各种问题也要保护创新活动的决心。

所以,你要了解自下而上和自上而下的创新将在何种条件下发生,确定他们之间适当的平衡,同时采用的积极的管理态度,这将有利于促进这两种创新模式成为创新治理的基本要素。

创新治理三角

这一长串的问题可以归纳为一个简单的三角关系图(如图1)

创新治理开始于构建创新的愿景和战略。这种高层次的战略将决定公司在其价值链中的位置、创新能带来的竞争力、以及开拓新业务的目标和方法。图一列出的这些问题应该具体地回答:“为什么?”,“在哪里/什么?”和“多少?”。但它不会停在那里!创新治理也会随着创新能力的提高而发展,而且不仅仅是硬技能,软件实力也同样重要。此外,它与组织执行传统任务相关联。这些,反过来,应该明确地回答“怎么样?”,“谁?”和“谁”这样的问题。

 图1:创新治理关系图

创新治理系列的第二篇文章中,将列出我的研究成果中已经确定的九种模型,并按照人气进行排序。在这个系列的最后一篇文章将突出描述一些公司是怎样找到最有效的模型的。

编辑:Erik Chang 张正明


注释

[1] 开放式创新:新的创造性的创新方法,对技术发展有利。作者:亨利·切斯布罗格,加州大学伯克利分校教授,波士顿,哈佛商学院出版社,2003年开放式创新中心执行董事。

[2] “沟通和发展:宝洁公司内部的新创新模式”,作者:拉里·休斯顿纳比勒•萨卡卜,波士顿,“哈佛商业评论”,20063月。

[3] 创新领导者:高级管理人员如何激励,引导和持续创新,作者:让 菲利普·德尚,奇切斯特,威利/乔西低音,2008

关于作者

让·菲利普·德尚是在洛桑IMD(瑞士)技术与创新管理的名誉教授。他在咨询和教学创新方面拥有超过40年的国际经验。他是《产品主宰:如何动员公司逐步成为市场的赢家》(1995年,哈佛商学院出版社)一书的合著者,《创新领导者:高级管理人员如何激励,引导和维持创新》一书的作者(2008年威利/乔西巴斯)。

 

 

 

 

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