通过组织二元化平衡创新 — 第2部分

在创新-3网站弗兰克·马特斯和综合创新专家拉尔夫·克里斯蒂安先生的三篇系列文章的第一篇文章中,他们说明了为什么成功的公司需要平衡激进式创新和渐进式创新。他们介绍了组织二元化的概念,来同时进行适当的探索和开发,这两种方式背后代表了激进式和渐进式创新。第二部分展示了一些最佳实践的案例,展示了最具创新性的企业是如何建立二元化组织的。

原文:Balancing Innovation via Organizational Ambidexterity – Part 2(通过组织二元化平衡创新 — 第2部分)

更多关于组织二元化的内容请参考第一部分

当前,创新管理的挑战逐渐增加:产业融合、产品生命周期的缩短、知识爆炸和全球化、商业模式创新的重要性日益上升、互联网社交网络的影响不断增加,对创新管理者来讲,这只是少数几个成为现实的大趋势。

这些新的现实要求创新领导者寻找到一种能同时运行探索和开发的方法,并能实现两者的均衡。在理论上,企业内存在一个“开关”来持续平衡探索和开发活动。然而,从一个实践者的角度来看,这不是一个可行的选项,因为开关周期管理过于复杂,并且整个系统过于缓慢,很难适应迅速变化的条件。

公司应用关联二元化和结构二元化。

分析了最具创新性的公司,我们发现,这些实现了激进式和渐进式创新平衡的公司一般通过两种形式的组织二元化:关联二元化和结构二元化。

在关联二元化的设置中,公司的创新者将获得一部分机会和资源在部分工作时间内开展激进式创新。他们其他的工作时间被用来从事他们的职能工作,换句话说,二元化体现在他们的日常工作中。另一个组织二元化的方式是结构二元化,指的是公司在组织结构上设置一个独立的单位负责探索(即激进式创新)和开发(即渐进式创新)。

下表总结了两种形式的组织二元化之间的关键差异。

:结构二元化和关联二元化之间的关键差异

本文以下的部分中我们将看看一些选定的最佳实践的案例,来说明关联二元化与结构二元化如何建立。

设置关联二元化

有两种不同类型的关联二元化:

  • 设置1是一个永久的设置:设置一个确定比例的工作时间来开发突破性的创意。
  • 设置2基于项目的设置:个人花费一定百分比的工作时间来开发突破性创意。项目完成后,个人回到他们原来的业务职能。这种类型也被称为“任务分配型”,几乎100%的人都会提及到它。

让我们看看最佳实践的例子,看看它是如何在实践中应用的。

C-1:永久性关联二元化(谷歌和3M

谷歌公司是最有影响力的网络公司之一。该公司的53000名员工创造的年营业收入超过500亿美元。

谷歌有一个著名的管理突破性创新的方法:给每个工程师每周一天时间工作在蓝色的天空下,自己来选择潜在的大的创意。利用公司的资源,这个20%的关联二元化规则刺激了整个公司的创业水平。

关联二元化加强了公司的创业水平。

这种方法的优势在于,员工在公司里真实的扮演了创业者。当他们需要的市场信息时,他们去市场专家;当他们需要技术反馈时,他们去找他们的同行来得到它。所有这些跨职能的反馈和协作都不需要专门的协调职能参与。

谷歌并不是第一家引进基于百分比的二元化规则的公司。在1948年,3M公司就推出了一个类似的设置,要求它的工程师们用15%的时间来选择他们自己的项目。一些3M顶尖的创新者说,他们在15%的时间里经常研究一些他们在日常工作中发现的有趣的东西。

还有一点关于关联二元化的要点:在许多情况下,这些年优秀人才都在寻找创业机会,这样一个二元化的规则提供了一个基本的一定程度的个人自由和多样性的选择。

C-2:基于项目的关联二元化(大众汽车)

大众汽车是年收入1040亿欧元的第三大汽车制造商。

它提出了一个有趣的、跨职能和跨层级的方式来支持寻找激进式创新。基于一个项目,在3个月内,大众的“概念团队”的人员来源于企业研究、技术开发和其他业务职能的部门。在这期间,一个为突破性创意课题服务的概念团队存在着流动性 — 大众公司认为这是更广泛的业务关联。

一个概念团队成员50%的时间为突破性的概念服务,其他50%的时间为日常工作服务。任何概念团队都处于一个“创业”的工作模式,即在一个确定的预算中创业。概念团队可以使用公司资源和网络 — 但不是必须这么做。

每一个概念团队向确定的由高级管理人员(包括董事会成员)组成的创新委员会汇报。因此,对概念团队成员的激励不仅是产生震撼的突破性概念,同时也使他们得到了知名度和职业得分。当概念团队完成了他们的工作后,创新委员会也是决定开始创新价值链的下一步工作的决策者。

初步试验后,大众汽车认为概念团队是激发探索性思考、在更大范围内围绕核心业务寻找突破性概念的有效途径:目前,大众汽车每年开展三个概念团队的运作。

设置结构二元化

在研究世界上最具创新精神的公司是如何设置组织二元化的时候,我们发现大量结构二元化的案例。我们发现这些公司的大多数探索性的单位是在企业层面上的,主要建立在企业研究和企业创新管理单位上。

结构二元化的五大理念

为了这篇文章的需要,我们选择了五个典型的例子。以下每个案例描述了一个特定的方面,与其他方面有明显区别。我们没能找到一个单一的公司其探索单位结合了所有方面都很优秀的方式,如果有这样的公司我们就会称它为全球基准。然而,看着下面描述的例子,我们相信你会就你的公司如何通过结构二元化建立或改善特定的设计来平衡激进式和渐进式创新得到一些想法。

S-1“创业者”(赢创工业公司)

赢创工业是特种化学品行业的全球领导者之一。大约33000名员工产生的年销售额约136亿欧元。赢创公司的绩效非常卓越:作为一种工业公司,公司能获得约20%的税前利润率,并且超过20%的收入来自开发不到五年的产品。

赢创公司创新绩效的关键支柱之一是一个独特的结构二元化的方法。赢创将其创新资源按照85%:15%比例在开发和探索之间分配,渐进式创新的操作部门获得较大份额。一小部分研发预算花费在探索活动上,这部分预算是由“Creavis”部门管理的,它是赢创公司创新管理的一个单位。

Creavis部门的使命是为赢创公司建立新的、可持续的业务。它的目标主题集中在全新的市场和技术方面。根据主题的成熟度级别,通过“科学商业中心”或“项目办公室”管理相应的活动。

科学商业中心是为基础研究的课题设立的。他们通常引入学术界、研究机构和潜在客户作为平等的伙伴。在一个协同创新中心实体中,相关价值链的所有步骤都在一个屋檐下完成 — 从基础研究到实验、到流程改进、到产品试生产。这种开放式的创新方式确保了基础研究和客户需求很早就被集成在创新的过程中。作为结果,新业务的生产准备和完整的客户系统都可以得到发展。

项目办公室实施的战略研究课题跨越赢创公司多个业务单位。项目办公室从相关业务单位抽调专家在一个机构内开展工作,一个典型的周期是三年时间。三年后,专家们回到自己原来的业务单位 — 带着他们获得的知识和他们建立专业的网络。项目办公室的结果 — 具体的产品和技术 — 将被赢创公司的一个业务单位接管。

Creavis部门还管理赢创公司的内部创业,接管了科学商业中心和项目办公室的业务单位之外的有前途的创意成果,把它们变成可持续盈利的企业。这些内部创业的项目从刚起步开始一直到实现了收入和收益的典型的中间阶段产品线。只到此时,这项业务才将被整合到赢创公司的业务单元中。

S-2“领先用户驱动的技术建设”(迅达公司)

1874年成立于瑞士的迅达集团是全球领先的电梯、自动扶梯和相关产品生产商。每天有十亿人使用它的产品。2012年,迅达公司45000名员工产生了超过82亿瑞士法郎的销售额。

迅达的探索单位,“研究与高级发展”部门(简称AD),以激进的方式瞄准了超越现有的自动扶梯和电梯的技术平台。AD部门的目标有三个方面:识别突破性技术、论证这些技术的市场需求、保证将这些技术平滑地植入到产品管理中。

AD部门需要注意的地方是在这个过程中领先用户的早期整合。为了展示市场需求,AD部门从一开始就以探索性研究的方式整合高属性的客户以带来客户的声音。通过这么做,AD能激发起兴趣并为业务运营部门验证客户需求,这些业务部门虽然是通过开发模式工作的,但也被期望能稍晚些取得突破性创新。

选择合适的领先用户要根据具体的项目来做。一旦发现了领先用户,AD为其开发和建设并试点安装基于自己的模拟产品和概念的电梯。这些试验装置被介绍给业务运营单位、公众和媒体。

S-3“陈列柜建设”(拜耳材料科技)

年销售额115亿欧元的拜耳材料科技公司是全球最大的生产聚氨酯和聚碳酸酯的高科技材料生产商。它也是一个世界领先的涂料和胶粘剂材料供应商。

位于拜耳材料科技公司的新业务部门 — “创意中心”(简称CC)负责寻找激进的市场创新。为了在早期就发现它们,特别是作为一个全球性的跨行业、跨价值链的公司的正在建立的部门,CC采用了一些开放式创新的方法。这个创新网络的任务之一是共同开发出未来的愿景,帮助参与者完善自己的创新策略。

然而,为了增加业务部门对激进式创新的拉动力,CC超越未来愿景和创新地图:基于产生的见解,CC为特定的创新主题开发一个具有明确目的的技术原型和产品概念的人工模型。根据拜耳公司的经验,这些人工模型显著增强了激进式创新在内部的传播,使激进式创新更容易沟通。除了这些人工模型,照片和技术原型分布在整个公司里,用情感化的方式使激进式创新得到接受。

S-4“突破性创新的传道士”(西门子)

西门子是世界上最大的公司之一,经营的产业包括:能源、医疗保健、基础设施与城市建设部门。2012年,它的37万名员工创造的年收入为1020亿美元。

西门子的探索单位是“企业技术部”(简称CT),它是公司技术与创新的能力中心和与全球知识网络的一个组成部分。在CT工作的7000位专家、研究人员和开发人员的任务是,在13个计划管理的技术领域,通过创新来保障西门子未来的安全。此外,CT还通过专利和知识产权管理来保障公司的业务。

CT工作的一个特别有趣的方面是投入各种方法和精力来沟通突破性创新和创新的见解。CT甚至设置了专门的负责沟通探索性工作的部门。

第一个沟通的焦点是CT“灯塔计划”,公开交流。灯塔计划是具有重要战略意义的项目,有潜力通过突破性技术开拓新的业务领域。为了制定解决方案,他们从不同的群体和部门结合了研究人员,它将从根本上改变他们各自的运营单位的业务。灯塔项目向组织内部和外部世界发出了长期创新重点领域的明确信号。

第二沟通的焦点是“未来的愿景”。这些深入描述了 — 但可以被通才专家很好地理解 — 复杂的未来研究、主要的技术发展趋势和西门子激进式创新的发展。“未来的愿景”也被传播到西门子的外部,以支持企业品牌创新要求。自2001年起,该方面的杂志一年分发两次。

S-5:“突破性共识建设”(喜利得)

喜利得,设立在列支敦士登,为全球建筑业提供先进的技术。喜利得是一个以客户为中心的公司的榜样:喜利得公司21000名员工中的三分之二人员从事直接为客户服务的销售和工程工作,他们每天联系的客户超过20万人,年销售收入 42亿元。

喜利得的探索单位是“企业研究与技术”部门(CRT)。它的任务是为建筑行业的客户提供基于明确的客户观点的激进式创新的系统解决方案。它的业务部门用开发的模式来发展现有业务领域中的技术,而CRT则着重探索建筑行业的新技术。

CRT部门的关键绩效指标主要是一些移交给商业部门运作的项目的数量和先进的成熟产品的项目的数量。考虑到这些绩效指标,CRT很清楚需要投入显著的精力在组织内建立突破性创新的共识。因此CRT管理建立共识的过程与经营的业务相关联,在创新漏斗的模糊的前端就已经开始了。

这种建立共识的过程是基于一个多层次的方法。在战略层面,两个共同的委员会保证CRT的探索性工作和业务部门驱动的开发式创新之间的密切协调。该过程还涉及中层管理层面和业务操作层面,他们在项目里程碑和可交付成果方面是一致的。

结论与展望

在我的三部分文章中的第二部分,我们展示了有很多的方式可以平衡的探索和开发。通过一些选定的最佳实践的案例,我们表明至少有七种设置,其中两种是关联二元化,五种结构二元化。我们列举的这些案例跨越多个行业 — 所以我们很有信心,每个行业的每个企业都可以找到最适合其创新战略、组织、流程和文化的特定的二元化方法。

在我们三篇系列文章的第三部分,我们将重点放在了确保在结构上分离设置的探索和开发活动合理的整合机制。请放松一下,我们将在下面的评论中添加更多的案例讨论:

到目前为止有一个问题可能出现:哪种形式的组织二元化(关联还是结构)适用于一个公司的特定的环境?为了回答这个问题,我们计划在不久的将来进行进一步的研究。这项研究假定可以找到一系列影响因素和条件,并且在此条件下特定的二元化设置是最好的。

作者:弗兰克·马特斯和拉尔夫·克里斯蒂安

编辑:Erik Chang 张正明

 关于作者

弗兰克·马特斯,特约编辑,德国。弗兰克是创新催化剂innovation-3的创建者和CEO。  弗兰克在管理创新,变革管理和项目管理方面拥有超过15年的经验。他曾在几个中等规模的专业咨询公司和波士顿咨询集团工作过。他还曾在C级IT和专业服务公司工作过。他还写过几本书、大量的文章。关于innovation-3和弗兰克的更多信息可在www.innovation-3.com找到。






拉尔夫·克里斯蒂安先生一直在几家技术性公司的创新部门和全球化产品管理部门工作。他的兴趣是针对组织和个人能力来提高创新绩效。他是“综合创新博客”的作者。

 

参考书
1M. L.图什曼、C. A. O赖利:“二元化组织:管理进化和革命性的变化”,《加利福尼亚管理评论》(1996年)

2C. B.吉普森、J.伯金肖:“前因、后果和组织二元化的调节作用”,《管理杂志》(2004年)

3O. 加斯曼、B. 外登迈尔、M. 泽奇:“在业务中实施激进式创新:大型企业转型模式的作用”,《研发管理》(2012年)

 

Ad

STAY CONNECTED

 
Ad