管理创新实践 — 高层管理人员的作用

高层管理人员在现有的公司的创新治理责任中起到什么作用?在这篇文章中(五篇文章中的最后一篇),让·菲利普·德尚教授定义了组织和创新动员必不可少的六个领域。他们将创造在组织内开展和持续创新的条件,因此高层管理团队被赋予了首要的创新治理的职责。

原文:Governing Innovation in Practice – The Role of Top Management(管理创新实践 — 高层管理人员的作用)

在以前发表在《创新管理》的三篇系列文章中,我介绍了创新治理的概念。这些文章包括:(1创新治理的定义和范围;(2)企业选择来分配创新管理职责的组织模式;及(3)首次评估这些模型的成效

在这个新系列“管理创新实践”的两篇文章中,我第一次审阅董事会的具体作用。在第二篇文章中,我将总结高层管理人员在行使公司创新治理责任中的作用。

如果你通过新的产品或服务开展市场竞争,你的公司必须要有一个新产品开发系统和组织体系。作为它的一部分,管理层对规划、设计、生产和引进新产品的职能和流程进行职责分配。在有些公司,这个过程运作良好并顺畅。在另一些公司,它可能会非常混乱,因为解决不同职能的利益碰撞和冲突需要时间。就像一个客户曾经描述的他的公司的做法:“在我们的组织,得到一个新产品就像大象交配!它涉及到很多宣传和各种碰撞,你要为结果等待很长时间!”

创新显然比新产品开发的过程范围更广泛,它贯穿于组织所有的功能和活动。

但创新显然比新产品开发的过程范围更广泛,它贯穿于组织所有的功能和活动。它不仅丰富了结果,例如创造新的商业模式,而且它会更加复杂,因为它涉及到“硬件”和“软件”要素的组合。因此,创新是不仅是一个流程,更是一种重要的思维方式。它建立在个人的创造力和想法以及团队组织纪律性的基础上,建设性地跨越职能部门和业务单元来实现目标。

因此,尽管许多公司设置了一个令人满意的新产品开发流程,但只有少数公司设立了全面创新管理体制和组织,并且随着时间的推移,能够开发出一系列的创新并维持高水平的创造力。那些缺乏正式创新管理体制的情况往往反映了过去的遗留问题,因为管理层很少受到挑战。有时候,一个新的CEOCTO会发动“创新复兴”运动,但它的范围和持续时间往往是有限的。旧的做法往往保留了下来!

因此,健康的做法是定期对公司的创新体系和组织进行全面评估,并引入新的创新治理准则。高层管理团队在这一努力中的作用是至关重要的。它的重要性超越了轻微的组织结构变化以及在现有的部门任命新的负责人。我将在这篇文章中详细说明,高层管理团队的作用有效地涵盖了创新管理的至少六个方面:

1、澄清创新的愿景和使命,设置创新的总体框架,提出一套价值观指导创新活动和审计创新绩效。

2、定义该公司将如何识别和通过创新实现价值;怎样分析和创造价值;打算如何实现和捕捉价值。

3、选择创新的组织模式,支持创新的责任分配,并设置专门的流程管理机制。

4、配置资源并建立创新的优先级作为公司明确的创新战略的一部分以及支持公司目标的计划。

5、找出并解决目前的在公司的组织系统内障碍和阻力来源,以建立持久的创新文化。

、在一个持续的基础上监测和评价结果,设立一个流程来处理高层管理团队内部的利益冲突,从而使创新可持续。

我将对以上每一个创新治理领域作出评价。

设置创新的总体框架

在某些公司里,创新的传统和文化看起来几乎就像一瓶神奇的药水,它能保证持续的创新成功 — 想一想苹果、谷歌和3M吧。但即使在这样的公司,高层管理人员定期反省如何创新才能有助于实现整个公司的愿景和使命这样的问题也是非常有用的。

以前的文章中界定的创新治理的范围,我建议在内容上它应该解决三个问题:

  • 为什么要创新?即我们要努力实现什么具体的利益,带给我们目前的市场和有竞争力的地位?
  • 在哪里可以创新?即除了传统产品的更新换代活动,我们应该在什么领域集中我们的努力?
  • 为创新付出多少代价?即我们应该具备多少野心和风险倾向,我们可以承受的起吗,还有实现什么样的目标?

这些是值得问一问的问题,例如作为高级管理层异地战略撤退的一部分。正式回答他们可能会产生新的观点。不过,即使他们只确认目前管理层的意见,他们将至少确保所有高层管理人员在背后共同的信念和一个共享的创新愿景上是一致的。

许多公司将“创新”或“创新精神”纳入到企业价值观里。但是很少有公司能从细节上明确地展现出它们真正的含义。

这些创新的具体管理讨论也可能对重申创新的特定价值有用。许多公司将“创新”或“创新精神”纳入到企业价值观里。但是很少有公司能从细节上明确地展现出它们真正的含义,在态度上 — 例如我们重视并支持开放性、风险承担和创业精神 — 也相互作用 — 如我们如何跨组织和职能在一起工作。因此,这是CEO和他/她的直接报告的需要扮演的角色,定期审查并详细说明他们要推广的价值观,价值观可以通过管理出版物、演讲和个人绩效评价的方式来传播。

最后,设定一个创新的框架还包括在开展改善计划之前完成一个彻底的审计,以建立一个新的开始。创新审计可以外包 — 一些专业顾问公司可以提供标准服务。但它也可以在内部进行,使用已经建好的架构,例如被推荐的Beebe Nelson和Valerie Kijewski¹模型。这是最全面有效的框架之一,因为它侧重于整个价值创造过程,即商业设计、价值识别和价值实现。价值创造最大化的确是最重要的管理创新治理重点之一,下面将对其展开讨论。

定义价值

这是一个广为接受的道理,创新就是把市场机会转化为价值。在现有的管理理论中,这意味着识别、分析、评估、设计、创建和 — 很可能是最困难的一步 — 获取价值。

没有高层管理人员明确的授权,大多数组织将会很自然的在其当前的产业和市场上寻找价值。通过这种方式,价值是通过开发和引进新的产品或服务来替代或补充公司现有的产品线。有些产品或服务将更有价值或更便宜;其他的可能更激进的新产品。但他们的共同点是,他们大部分依然保留在公司现有的产业价值链上,并仍然保持在同样的舞台上竞争,即仍然在金和莫博涅所说的“红海”²中。这就是为什么大多数新产品所创造的潜在价值是很少能被完全获取。事实上,常听到CEO们抱怨说,他们的组织所产生的新产品或服务往往盈利能力低于该公司原有的产生业务增长的产品。这些新产品或服务可能在他们当前的细分市场注入新的活力,但会很快被模仿或被竞争对手的产品取代,它们不会带来可持续的竞争优势。高层管理人员创新治理任务中的一个重要因素就是停止这种旋转木马式的新产品,并启动新的方法来重新定义价值。

高层管理人员创新治理任务中的一个重要因素就是停止这种旋转木马式的新产品,并启动新的方法来重新定义价值。

重新定义价值需要扩大范围来寻找机会。通过引入一个全新的竞争基础,以及到现在为止被忽视的关键属性,来创造新的市场空间 — 利用前面提到的金和莫博涅的“蓝海与红海战略”。这还可能会产生一个系统开发的机会,利用自身的优势来重新设计产业价值链,或者在某些情况下,建立一个全新的价值链。这样的行动需要深入了解价值链的动态,替代商业模式和竞争对手的盲点。

苹果提供了一个鲜明的价值创新战略的案例。其财务上的成功在很大程度上是因为他们在其他任何硬件竞争对手之前意识到创造可持续价值的“内容”的重要性,并通过其新颖的iTunes系统专注于智能手机应用程序,垄断了价值。此致胜的价值链战略很大程度上归功于史蒂夫·乔布斯和他的高层管理团队。他们充分行使了他们在创新治理中的作用,带领公司迈向全新的市场,而不是在传统的其竞争对手使用的硬件商业模式上展开竞争。

创新治理模式选择

指导、促进和持续创新,需要最广泛的方式 — 即不只是新产品的开发过程 — 是一项重大任务,横跨公司所有的职能和组织单位。它需要明确地被委托给或者是单个的领导人或者是几个高级领导人来共同分担责任。在前面这一系列创新治理³的文章中,我指出了创新整体责任分配的九种类型。

在其中一些模型中,创新的整体责任被分配给单独的一个人。 CEO可能担任这个责任,如果他/她是公司的创始人,这是最有可能的情况。其他可能担任这个角色的人,比如首席技术官或首席研究官( CTOCRO ),或专门的首席创新官( CIO ) — 他们的实际官衔可以相当花哨,像“雅虎酋长” — 或一个高层次的创新经理。在金融行业,首席信息官可以发挥这一作用;另一个非制造业部门的CXO或一个业务部门经理也可以给予该责任。

模型中也包括一组领导人集体承担创新的责任,无论他们是代表高层管理团队的一个子集,或者由一个高层次的跨职能部门的督导组构成,或者网络创新“冠军”。

因此,有多个模型可供选择,建议管理人员不要坚持他们使用多年的模型或者选择一个在他们的行业经常被发现的模型,例如工程行业的CTO模型。思考每个模型的利弊和每一个模型对公司情况以及领导资源的适合性,这是管理层的责任。选择确实会依赖于高层团队的个人喜好 — 他们是想继续亲自参与或者他们喜欢将责任委托给低一级的管理层?选择也反映了他们追求的创新的类型 — 例如,将技术作为主要驱动力? — 当然要选择合适的人选来从事这个工作。选择一个合适的组织模式固然重要,但同样重要的是认识到环境在发生变化。因此,一个很好的实践做法是,定期审查使用中的模型是否能够适应公司不断变化的市场形势,领导结构和战略。

建立创新的优先次序并分配资源

督导创新,即决定对公司的优先事项哪里,在什么领域创新,是高层管理人员的重点治理任务之一。一般,至少间接地,通过项目组合决策。业务单位通常确定他们最有吸引力的项目,管理层则通过检查对各种项目组合进行整合,一旦整合完成,它们就能在增长、利润及风险之间取得完美的平衡。这样一个综合的自下而上方法,应辅之以积极的野心主导的自上而下的创新战略。包括项目组合的所有商业项目的总和,反映了公司隐含的创新战略 — 即彼得·圣吉所说“应用中的理论”。然而,有几个要素需要明确,以满足公司的创新优先级战略并提供投资指导。

我们想在创新上花多少钱,才可以加强我们目前的业务并通过创新的努力创造全新的活动?

通常很含蓄,而且并不总是提出来的第一要素,是公司创新战略的各种目标如何获得投资。我们想在创新上花多少钱,才可以加强我们目前的业务并通过创新的努力创造全新的活动?哪一个新的市场领域需要优先开展这些新活动?通过指定这种类型的广泛的资源分配 — 不仅包括研发,还包括其他的上游和下游投资 — 管理层可以实现三个重要的好处:

1、传递一个有关本公司优先事项的明确的信息;

2、设置一个框架用于开发新的业务活动;和

3、确保后者将得到充分的资金。

全面创新战略的第二要素是描述公司青睐的创新类型,如果有关联,列出每一种方式的资源或结果的相对重要性。这个结论说明了刊登在我以前的一篇文章中的创新治理的定义中列出的各种问题。

  • 哪里可以创新?大多数企业的创新只集中在少数几个可以产生差异化的地方,即新的更好更便宜的产品、新的技术和新的生产工艺等。因此对管理层来说强调增强其它形式创新的重要性是有用的,例如:在新的商业模式中、在供应链和/或价值链中、在服务,营销和渠道分销中等等。这些可能刺激企业管理者用更广泛的眼光看待创新。
  • 付出多少代价来创新?这包括需要冒多大的风险(或避免)。要回答这个问题,需要建立了一个通行的公司政策,当公司过于倾向于某一方面或另一方面时会有帮助。例如,一些管理者似乎总是寻找突破的创新。他们的表现好像渐进式创新,即产品的衍生物,好像不值得他们去努力,结果是他们错过了的主要市场和盈利机会。相反,其他经理,永远呆在自己的舒适区域,回避有风险的发展。在每一种情况下,它会帮助管理层指定每一个业务,即他们认为渐进式创新和激进式创新之间应取得适当平衡。
  • 与谁来一起创新?制定一个“开放式创新”的政策对创新战略非常重要,特别是在新的社会网络环境和“众包”的重要性日渐成长的背景下。它需要超越简单的规定来建立外部的创意和能力。开放式创新的政策应该指定:

1、合适的外部合作领域;

2、合作事宜的范围以及禁止合作的的合作伙伴类型;

3、考虑知识产权保护;和

4、测量实现这一战略程度的指标。

处理障碍并建设创新文化

创新文化和创新绩效之间一般有很强的相关性。例如,谷歌的成功与其强调“可以做”的创业文化并采取具体管理的步骤来维系这种文化的努力是分不开的。谷歌著名的规则 — 仿照3M公司的“ 15%规则” — 允许人们用多达20 %的时间去追求自己的创意,这仅仅是增强公司的创新环境的一个例子。与此相反,一些优秀的公司具有巨大的技术资源,但它们似乎从来没有达到其行业最佳表现,这在很大程度上是因为内部文化扼杀了创新。

与此相反,一些优秀的公司具有巨大的技术资源,但它们似乎从来没有达到其行业最佳表现,这在很大程度上是因为内部文化扼杀了创新。

创新需要开放、实验和冒险以及面临所有跨职能和组织单位的合作和结构性的挑战,所有这些素质都需要管理层明确鼓励。但是这是不够的,管理层还必须解决七个其他组织和文化上阻碍创新的障碍。我在大量的公司观察到了这七个的恶性创新杀手。

第一个创新杀手,目前存在于大多数企业的,是对管理者过度施加压力,结果是他们的业务职责经常处于救火状态。在许多组织中,根本就没有足够的时间来开展创新事业。管理层可以在两个方面抵消这种压力:第一,通过识别、任用和引导充满激情的创新教练来激励、挑战和支持本地的团队;第二,创造一个有利于创新的反压力,例如在每一个经理的平衡计分卡中引入特定的创新绩效考核。

第二个创新杀手是实验和冒险的恐惧,这通常会导致不切实际的财务指标,或一个不容忍失败的文化。有两个强大的解毒剂来解除恐惧。首先,管理层可以展示上面的例子通过让高层领导亲自指导高风险高回报的项目。第二,管理层可以采取类似风险投资哲学来对待投资、资源分配、试验和回报预期,就像加里·哈默尔在他著名的关于硅谷⁴的文章中建议的那样。

客户和用户导向不足,是另一种经典的创新杀手。经理们依靠的是肤浅的市场知识,或者过去的知识,或者他们忽略了定义和把特定的客户群体作为目标。管理层可以通过让他们的员工暂时体验客户的生活,了解并总结经验的方式来克服这方面的不足。它也可以吸引所选的客户与内部员工共同参与创意搜索和创新项目。

创新重点的不确定性也是相当普遍的一个创新障碍。它导致了非正式的创意产生,难以评估,模糊筛选和选择,成了缺乏项目的理由。正如我前面建议的,它是可以克服的,通过澄清公司的创新战略,这意味着定义和传播:为什么、在哪里、如何创新以及与谁一起创新。管理层也可以宣布项目概述流程,明确要求项目与公司的创新目标和战略连接。

管理层缺乏耐心也会导致一个强大的创新抑制效果。它产生一种倾向,过早地取消那些长远的、高风险/高效果的项目。这种冲动是可以被打掉的,在验证了他们的潜力实现其预期的贡献之后,给长期项目指定资源——在这些项目可以产生我们称之为“量子跳跃”价值的情况下。

职能部门和区域分割是另一种广泛的创新杀手,目前存在于许多大型组织中。组织孤立,无法建立与对方的联系,某些部门还表现出盛气凌人的态度,为创意和预算的打架阻止了人们跨越组织边界的合作。对此经典的解毒剂包括:采用跨职能和/或跨区域的创新项目团队,从思想和观念上建立市场导向。管理层也可以尝试建立“一家人精神”,共同开展创新培训和共同承担创新绩效考核。

在最普遍的创新杀手中,最后但并非最不重要的是刚性和过于刻板的环境的流行,这存在于很多传统的企业中。过多的规则和条例会扼杀创新。管理层可以在两个方面克服这种风险:一是通过明确的努力,打击官僚主义,促进自由,并在整个组织中授权“无用规则发现者/终结者”活动。第二,它可以充分授权 — 即不受大多数企业规则的约束 — 项目团队,即比尔菲舍尔和安迪·博因顿形容的“演奏家团队⁵ ”,鼓励高冲突/高敬意的团队态度。

监测和评价结果

最后但并非最不重要的一点是,管理层需要建立和监控一系列绩效指标,跟踪进展情况,并确定一些初始目标是否都达到了新的改进目标。至少,指标应该包括输入因素 — 即公司投入多少资源到创新 — 以及输出评估 — 即这家公司从创新投资中获得多少。但是,领先的创新者通常会超越这两大类体系,引入金字塔评估系统,采用四种精心挑选的指标,如:

  • 滞后指标,即测量过程的结果,通常基于市场或财务表现。比如,在过去几年中引入的产品的销售额占整个营业收入的比例,根据行业的生命周期,这是一个典型的滞后指标。所以它是“时间的利润”,即在一个阶段内评估经过累计投资之后产生的累计利润。
  • 领先指标,即测量过程中输入质量和/或数量或调整创新的因素。专利权发布的数量就是一个这样的领先指标 — 而不是像某些公司认为的是整体创新绩效指标!还有就是,例如用于长期研发项目、高风险/高效果项目的投入百分比。
  • 流程指标,即测量流程中产出成果的质量以及时间或成本是否符合计划。此类别中的经典指标包括在过去的某个时刻项目中无增加价值的变化的数量,或按计划进行的通过审查的项目百分比。
  • 最后是学习指标,即衡量业务关键绩效指标的改善率。例子包括产品稳定期(从产品推出直到质量和性能达到期望值)或更普通的专门项目改进的“半衰期”(一个给定的绩效提高50%所花费的时间)。

结论:呼吁采取行动

在这篇文章中突出描述了六个方面的多个责任,通常这些责任不会在公司的第二层或第三层管理机构去开展。后者可以被期望通过一系列总体的指引来管理流程和项目,而不是拿出创新的整体框架。

这六个领域是:

  • 设置创新的总体框架
  • 定义价值
  • 创新治理模式选择
  • 建立创新的重点并分配资源
  • 处理障碍并建设创新文化
  • 监测和评价结果

组织和动员创新至关重要。他们将创造开展创新的条件并在组织中持续。因此,他们属于高层管理团队创新治理的首要职责。对高层管理团队来说,重要的是他们共同来推进这项工作,他们传播了他们的成果,而且他们将其作为一个经常性的话题引入到高层管理的议程中。

作者:让·菲利普·德尚教授

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

让·菲利普·德尚是在洛桑国际管理发展学院(瑞士)技术与创新管理专业的名誉教授,。他在咨询和创新教学方面拥有超过40年的国际经验。他是《产品神话如何动员才能让公司成为市场赢家》(1995年,哈佛商学院出版社)的联合作者,《创新领导者:如何高级管理人员的激励,引导和维持创新》(2008年威利/乔西低音)的作者。



 

参考文献

[1] http://www.nkaudits.com/

[2] 蓝海战略 – 如何创造无竞争的市场空间及使竞争不相关,W. Chan Kim and Renée Mauborgne,哈佛商学院出版社,2005

[3] http://innovationmanagement.se/2012/04/19/9-different-models-in-use-for-innovation-governance/

[4] “带入硅谷”, Gary Hamel, 哈佛商业评论,1990.9/10

[5] 精英团队, William Fischer and Andy Boynton, 哈佛商业评论,2005.7

 

 

 

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