Pharmax公司CEO的困境与开放式创新 — 第2部分

在第一期文章中,Pharmax公司新上任的CEO戈登面临5年的创新缺口。当然,创新组合的潜力很高,但风险更高。市场的压力令他喘不过气来,戈登试图理解这些选项并做出正确的决策。

原文:PharmaX, the CEO’s Dilemma and Open Innovation – Part 2(Pharmax公司CEO的困境与开放式创新 — 第2部分)

戈登看到了创新的缺口,意识到他正面临着非常艰难的决定。他认为,一个具有高风险、但也是高潜力的创新组合在5年之内不会有明显效果,知识产权地位不断降低、仿制药的竞争压力不断增加,而且没有计划来弥补现在和将来之间的缺口,公司里都是老化的产品以及现在他看到的老化的人员。在这种情况下,他的选择有哪些呢?

照常营业,接受产品失败的风险,被市场惩罚,最终他将被视为没有做任何请他来需要做的事情。

削减研发预算,公开其在新药研发方面的难度,并再次被惩罚。

吉姆,我没听到你大谈开放式创新,实话告诉你,它在困扰我。

或者多元化创新组合,以不同的方式部署资源。在以前的工作中,他一直是开放式创新狂热的信徒,并且知道这种做法的力量。这时,他转身问吉姆:“吉姆,我没听到你大谈开放式创新,实话告诉你,它在困扰我。”

吉姆意识到他工作中的弱点,“但请看看所有的这些选项!他们都是来自于外部的合作伙伴,你不可能比这更开放……我认为我们在这方面做的是相当不错的。”但是琼又一次插嘴:“你不能在我们的核心业务的临床评价中去寻找新的思路,这将无法管理。吉姆在探索阶段做的很好,但不是在我们真正做的事情上面,即:获得药物批准。”

戈登写下了这个,这不是他希望听到的,“也许吧,但我们解决需求了吗?市场需要什么?”

琼再次发言,“我们知道市场需要,每个制药公司的人都知道。就是带来治疗主要疾病的新药:癌症、心脏病、神经疾病……这是很明显我们应该做的,我觉得我们做的还不错。”

他如何才能让这个经验丰富的专业团队看到还有其他的方式去做业务?

这是一个故事,但是一个在许多公司演绎的故事。戈登面临一个两难的困境,一个两难的文化。他如何才能让这个经验丰富的专业团队看到还有其他的方式去做业务?他转向他的营销副总裁卡洛斯,他一直特别安静。“我认为我们需要谈论一些替代商业案例和选项。”

戈登转向营销是一个很好的决定吗?他觉得是。他在汽车行业就是这么做的,那个行业开展的是以客户需求为导向的创新。但如果他不涉及研发,可能什么也干不了。这种做法可能在汽车行业行得通,但从市场上把科学分离出来可能是危险的。所以,让我们往回走一步,看看他的选项和努力,并理解戈登思考的问题。

第一个选项,当然是最简单的选择,将是批准吉姆的研发程序,换句话说:照常营业。但在这里,他看到了很高的风险,并且没有或者充其量会得到很少的产出。当他看到这种程序当前的回报的时候,他认为低了,低到只有4%左右,仿制药的竞争不断侵蚀利润率。戈登认为这是不可持续的。

同时,这个计划显著依赖于外部协作。这可能是一个很好的事情,但他想知道, PharmaX是否被视为首选的合作伙伴,他们是否吸引了最优秀的群体,他们是否将资源分配得过于分散。这些飘过他的大脑:“这不是开放式的创新。它只是确保对我们缺乏创新能力的补偿。这是不可持续的:它的成本太高,这是我们在金融市场上看到的乱象。”

戈登的第二个选项要求他认真对待他的管理顾问在报告提出的建议。当他购买报告时他曾要求在深入分析PharmaX的研发机构和其潜力。他读到的不完全是他所期望的,或者是想读到的。这些建议是深度结构组织、释放资源和减少预算。该报告带来了最前沿的创新低投资回报率并依靠外部合作伙伴。根据该报告,这些现金节约行动将提高研发生产力并通过现金来回购股票和发放股息来增加股东价值。

戈登清楚地知道,这是这个行业今天被期望的发展方式。他想到,“我已经在那里,我已经做了”,但结果几乎终结了这项业务,他很幸运他跑出来了只受到很小的附带伤害。他发誓这再也不是他想做的业务。股份价值很重要,但它不是发展一个行业或工作的方法。他看到了制药业务的不同,如果没有严肃支持的创新方案,那么竞争力将会非常迅速地受到侵蚀,业务也将受到更大打击。他已经看到了一些其他制药企业运用这种战术后遭受了伤害。

戈登认为,这两个选项似乎都是不可持续的。当他看PharmaX创新文化时,他看到一个具有悠久历史的技术和科学文化。在汽车行业中,他被用来解决市场和用户的需求。他回过神来,听到琼的话:“我们知道的需求。在这个行业中的每个人都知道他们……”。当然,需求是带来新的和有效的治疗疾病和​​病症的药品,但戈登怀疑:“这是真正的需求?我想,这个行业应该提供优质的生活价值”。 他的思想再次徘徊,他思考他的父母去世前的日子,特别是他的母亲。他记得,她的身体是否需要被最好的医学科学来治疗,这使她失去了所有的生活品质以及被科学遗弃的作为一个人的需求和尊严。他再次寻问:“我们知道需求吗?”

戈登第三个选项的从这里出来了。他看到PharmaX创新模式失去作用了,投资回报率被侵蚀,并且是快速侵蚀。根据吉姆的描述,这个流水线具有高潜力,但风险和潜力一样高,他打赌这不能对冲短期风险和回报之间的平衡。他看到一个未来5年的技术缺口和仿制药的竞争正在逼近。那么,为何不从头转变其模型?

PharmaX是通过医学科学提供生活的品质。他认为:“这就像在汽车行业,人们可以买到有很多4个轮子的东西来帮助他们从A移动到B。我们做的是满足他们的需求,并在车辆内提供优质的环境。这就是带给我们的竞争优势:建立我们的核心平台和资产来解决需求”。这是戈登的第三个选项,他知道它是创新、勇气、和与市场的预期背道而驰……,但他认为它是一个可行的、可持续的选项。它会带来喘息的时间,吉姆需要集中产品线,无需伴随5年的压力。但它仍然需要一些根本性的变化。

在第三部分中,戈登开始起草基于用户需求的替代创新战略,在现有资产的基础上,重新定义了制药行业作为一个提供生活品质的供应商的角色。

任何公司或个人如有雷同,纯属巧合。公司、人物和故事都只是为了说明一个虚构的商业案例。

作者:坎贝尔·洛克哈特和里克·威乐斯

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

瑞克·威伦斯是九西格玛公司欧洲区的CEO,于2010年加入九西格玛公司,并负责欧洲区域。先前,瑞克经营自己的开放式创新公司,并在荷兰和德国主要向高科技领域提供专业服务。瑞克具备在德国SAP和在荷兰皇家飞利浦电气公司各种岗位和行业的国际化工作经验。瑞克在伦敦威斯敏斯特大学获得了交通运输规划与管理学硕士学位,在蒂尔堡应用科学大学获得了交通工程专业学士学位。

坎贝尔·洛克哈特博士是九西格玛欧洲区的高级高级独立董事。作为风险投资家,他拥有超过20年的医疗器械行业经验和10年的投资行业经验。

 

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