Lecciones de las Alianzas Estratégicas Público-Privadas de Innovación en las PyMEs

Las alianzas estratégicas son en manera eficaz para proporcionar diversidad de recursos y conocimientos, y ganar la entrada a nuevos mercados. Las grandes empresas han entrado recientemente en alianzas con organizaciones del sector público para apoyar la innovación en las PyME, combinando las agendas públicas y privadas. Este artículo examina la estructura y gestión de estas alianzas estratégicas, sus prácticas e inhibidores y cómo estos afectan las diferentes partes implicadas.

Antecedentes

La formación de un portafolio de alianzas que ofrecen una diversidad de recursos tecnológicos e insumos comerciales ha surgido recientemente como una estrategia en las grandes empresas (Hoffman, 2007 ; Sampson, 2007 ; Ozcan y Eisenhardt, 2009 ; Jiang et al, 2010 ; Phelps, 2010 ; Vasudeva y Anand, 2011). A pesar de las evidentes ventajas, la estrategia de portafolio de alianzas puede ser muy intensiva en recursos debido a las transacciones de conocimientos complejos (Faems et al, 2008), las capacidades de gobierno (Sarkar et al, 2009 ; Schreiner et al, 2009) y la aparición potencial de conflictos entre las partes (Malhorta y Lumineau, 2011). Al mismo tiempo, las organizaciones del sector público están cada vez más bajo presión para usar dinero de los contribuyentes para ayudar a un círculo mayor de actores económicos – una presión que se volvió más fuerte como resultado de la reciente crisis económica.

Aunque los servicios profesionales de coaching pueden ser subvencionadas, un modelo de costos debe estar en su lugar para reconocer el valor añadido a la empresa y el compromiso asumido.

Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs ) necesitan redes de conocimiento para innovar y crecer (Thorpe et al, 2005 ; Macpherson y Holt, 2007). Sin embargo, estas encuentran difícil de cooperar con las universidades y las organizaciones de investigación (Izushi, 2003). Mientras tanto, las pequeñas empresas perciben la asociación con una empresa grande como de alto riesgo y con trampas (Prashantham y Birkinshaw, 2008).

Estas preocupaciones son aumentadas por el hecho de que el valor creado por una alianza puede ser apropiada por una de las partes involucradas (Larsson et al, 1998 ; Agedbesan y Higgins, 2010), que probablemente sea el más fuerte. Incluso las PyME sólo se pueden beneficiarse de la I + D cooperativa si se las arreglan para mantener el costo y la coordinación de transacciones en un nivel bajo (Okamuro, 2007). Como resultado, las PyME están buscando esquemas donde se pueda regular la interacción con un socio más grande y cubrir una parte importante de los gastos.

Un nuevo tipo de alianza público-privada ha emergido recientemente en Europa

Un nuevo tipo de alianza público-privada ha emergido recientemente en Europa, la llamada Alianzas Estratégicas de Innovación (AEI). Estas son las asociaciones de grandes empresas con organizaciones del sector público para apoyar la innovación en las PyME y ayudar a perseguir sus propias estrategias de innovación. Estas asociaciones tienen las siguientes características :

  • un elemento importante de Conocimiento y Transferencia de Tecnología
  • una capacidad probada en términos de haber establecido un proceso repetitivo y un conjunto de servicios
  • la participación directa de la organización del sector público (por ejemplo, universidades, organismo público de investigación, un departamento gubernamental )
  • una contribución considerable de los recursos de una gran empresa (o un grupo de ellas )
  • se centran en el fortalecimiento de las capacidades de innovación de las PYME.

Metodología

Como parte del Proyecto RAPPORT, hemos identificado y estudiado treinta y cinco AEI durante un período de tres años, de las cuales diez de las iniciativas más fuertes fueron seleccionados para un análisis detallado con el apoyo de un grupo de expertos independientes (Tsekouras y Kompis, 2014). Gerentes y ejecutivos de los diez AEI fueron entrevistados para determinar la trayectoria histórica de los programas, sus estructuras de organización, las actividades de la alianza, incluyendo los servicios ofrecidos y los recursos o la experiencia contribuida por las grandes corporaciones y organizaciones del sector público. También, veinte PyMEs participantes fueron entrevistadas para explorar su recorrido de la innovación dentro de los programas respectivamente. Se realizó un análisis temático para identificar patrones, prácticas e inhibidores, actividades para la toma de decisiones y la influencia de los principales participantes (grandes empresas y organizaciones del sector público) en la toma de decisiones estratégicas.

PyMEs atraídas por las AEI: Tipos y Motivaciones

De la muestra de las PYME entrevistadas encontramos qué las PyMEs participantes son de los sectores de tecnología, ingeniería, información y comunicación, servicios farmacéuticos, la biotecnología, la medicina, ropa y textiles (en orden descendente). Las PYMEs son motivadas principalmente por el apoyo que reciben en la innovación de productos, la innovación empresarial (por ejemplo, desarrollo de modelos de negocio adecuados) y el acceso a mercados. Estos beneficio son potencialmente seguidos por la colaboración con las grandes empresa s para acceder a sus canales de distribución. Por último, sólo una pequeña parte de las PyMEs participan en las AEI como parte de una estrategia para acceder al financiamiento.

Configuración de Alianzas Estratégicas de Innovación

Se identificaron los siguientes tres tipos de ISA :

  • AEI Publica: una organización pública impulsa la alianza estratégica de acuerdo con una agenda de políticas públicas. Un ejemplo típica, la alianza de una agencia (financiada con fondos públicos) espacial con sus grandes contratistas y con las PyMEs para la comercialización de las tecnologías espaciales desarrolladas para aplicaciones civiles.
  • AEI Privada: una gran empresa privada o un grupo de ellas establecen la agenda estratégica de la alianza, el desarrollo de relaciones jerárquicas con las PyMEs participantes y los demás socios. Un ejemplo típico es la alianza de una cadena minorista farmacéutica con una universidad pública para apoyar la innovación de productos con las PyMEs.
  • AEI Ecosistema: Se caracteriza por una estructura “plana” con varios actores que participan en las actividades de los programas. Un caso típico es una gran multinacional en el sector de la electrónica qué se ha aliado con el gobierno regional y la universidad local para la incubación de nuevas empresas y fomentar el desarrollo de prometedores conceptos tecnológicos en las PyMEs establecidas.

Cada configuración de AEI presentó con algunas prácticas fuertes, así como algunos factores inhibidores como se muestra en la Tabla 1

Tabla 1 Las prácticas fuertes y los inhibidores de cada tipo de AEI

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Influencia Estratégica

El análisis de las AEI revela que el programa con la influencia estratégica más distribuida tiene un mejor desempeño que las AEI que tienen la influencia estratégica concentrada en una de las dos partes (la gran empresa o la organización del sector público). Una distribución relativamente equilibrada de influencia estratégica entre las partes públicas y privadas produce un ambiente más propicio para el intercambio de conocimientos y apoyo a la innovación en las PyMEs, en comparación con una posición dominante de un solo actor. El programa con mayor número de desafíos es el programa donde se concentra una gran cantidad de poder estratégico concentrado en una parte de la asociación, pública o privada.

Primero, las AEI con una cartera de proyectos estrictamente controladas por el socio dominante sólo se persiguen los intereses estratégicos alineados a los socios dominantes. La estrategia de una cartera estrictamente controlada es el resultado de la resolución de las tensiones que emergen a través de una claridad percibida, es decir, la concentración de influencia estratégica en una de las partes y la cuidadosa selección de una lista limitada de socios y las PyMEs participar.

las AEI en forma de ecosistemas que operan como una constelación de alianzas son los que tienen los mecanismos de relación más eficaces. Su éxito depende en gran medida de la selección progresiva de los socios con redes sólidas y alta reputación.

En segundo lugar, las EAI que utilizan el poder de un socio (o varios socios) para crear una serie de alianzas y proyectos en torno a un mercado o una área de tecnología, es muy parecido a una araña hace una tela para atrapar objetos de valor. Estas AEI crean una red de alianzas interconectadas que se centran en el mismo tema y ofrecen varias oportunidades para los socios participantes para conectarse enfocándose en los
mismos propósitos y objetivos. Estas EAI desarrollan un portafolio de proyectos a partir de la aglomeración de diferentes prioridades estratégicas, generada por varias alianzas concurrentes que sin embargo deben ser orquestados en una red de alianzas con el fin de servir al objetivo estratégico general.

En tercer lugar, las AEI desarrollan su portafolio de proyectos a través de una interacción dinámica (y algunas veces caótica) a través de una serie de alianzas rivales organizados como una constelación de alianzas (varias prioridades e intereses se alojan dentro de la alianza, pero sólo los proyectos más aptos atraen importantes recursos de la alianza). Las constelación dinámica de las AEI es el resultado de la resolución de los diferentes intereses y prioridades estratégicas (potencialmente incluido en una alianza ) a través de estructuras planas, el fomento activo a la apertura y de permitir a tantos jugadores como sea posible para desarrollar su propio espacio estratégico dentro del programa. En este caso, las diferentes alianzas son co- ubicadas o coexisten en el mismo espacio físico con el fin de aprender unos de otros e “intercambiar” socios.

Conclusiones y acciones recomendadas

AEI, el nuevo tipo de alianzas público-privadas que ha emergido recientemente en Europa, exhibe numerosas características que pueden apoyar la realización de actividades de innovación eficaces en entornos cambiantes como lo demuestran varios casos examinados. EAI van más allá de los de la innovación abierta de negocio a negocio, debido a la función catalizadora del sector público. El sector público reduce efectivamente el riesgo para las grandes empresas, ayuda a reducir el umbral de participación y genera confianza entre las PYMES y las grandes empresas a pesar de tener muy diversas necesidades de innovación.

La mayoría de las AEI se enfocan en PyMEs que pueden adaptar las nuevas tecnologías ya que el resto de las PyMEs rara vez son de interés para las grandes corporaciones. Una excepción a esta regla es la acción colectiva de varias grandes empresas que tienen un interés evidente de mejorar las capacidades de las empresas más pequeñas y que pueden encontrar un lugar en sus cadenas de suministro.

Las AEI pueden prosperar en un marco de trabajo regulatorio estable y previsible en el que se pueda invertir y crecer

El análisis revela que las AEI en forma de ecosistemas que operan como una constelación de alianzas son los que tienen los mecanismos de relación más eficaces. Su éxito depende en gran medida de la selección progresiva de los socios con redes sólidas y alta reputación. Aparte de la variedad de prácticas fuertes identificas, los inhibidores de este tipo de AEI, son manejables. Las PyMEs proactivas tienen el poder de desarrollar su creatividad y administrar sus relaciones, mientras que en el programa privado y pública, es mucho más difícil hacerlo debido a sus estructuras más jerárquicas.

A pesar de que las AEI privadas disfrutan de una mejor atención a las necesidades del mercado, tienden a sufrir de las fluctuaciones de los recursos comprometidos. Las AEI públicos disfrutan de una buena cartera de recursos pero pueden sufrir de exceso de dependencia de expertos, la falta de información de mercado y retos de sustentabilidad. Las AEI exitosas disfrutaron de un mínimo de 3 años de financiamiento para ayudar a la contratación de equipos de entrega calificados y la capacidad de relacionarse con las PyMEs de varias etapas clave de su proceso de innovación.

Recomendaciones

Las principales recomendaciones en el contexto de las AEI son:

  • Las AEI pueden prosperar en un marco de trabajo regulatorio estable y previsible en el que se pueda invertir y crecer. Políticas específicas tienen que ver con las reglas de relax para el apoyo público a las empresas europeas, por ejemplo, normas de minimis, la contratación pública simple para las PYME y la eliminación de incentivos para quedarse pequeño.
  • En lugar de distribuir los recursos apenas a través de cada apoyo del sector, se recomienda identificar las empresas y sectores en los que Europa tiene un claro potencial para ampliar o mantener una ventaja competitiva.
  • Hacia la prestación de apoyo y asesoramiento directo a las actividades de proximidad al mercado, esto puede ser realizado a través de una nueva red de entrenadores profesionales que cubre la innovación tecnológica, la innovación estratégica, o la financiación. Aunque los servicios profesionales de coaching pueden ser subvencionadas, un modelo de costos debe estar en su lugar para reconocer el valor añadido a la empresa y el compromiso asumido.
  • El estudio ha demostrado que la proximidad geográfica es un factor clave de éxito. Es esencial simplificar los reglamentos de planificación Malthus para desarrollar lugares donde las empresas pueden interactuar.
  • El papel de los emprendedores seriales necesita promoverse más y diseñar políticas para alentar a las actividades de estos individuos.
  • Las políticas son necesarias para motivar al personal de las AEI a trabajar de forma flexible a través de diferentes organizaciones para catalizar la explotación de la base científica y tecnológica.

Por Costis Kompis y George Tsekouras

Acerca de los Autores

Dr. Costis Kompis es Socio Director en Vodera Ltd.. Se especializa en el intercambio de conocimientos, la transferencia de tecnología y estrategia de investigación. Su obra combina la I + D con gestión de la innovación.
Dirige un equipo de profesionales que proporcionar servicios de gestión de la innovación a la I + D Organizaciones intensivas y agencias gubernamentales de toda Europa interesados ​​en la comercialización de tecnologías y el crecimiento empresarial, así como su adopción como un factor clave en otras industrias.

Dr. George Tsekouras es Investigador Principal en CENTRIM (Centro de Investigación en Gestión de la Innovación), la Universidad de Brighton. Dirige la investigación en el área de la gestión de la innovación en las pequeñas y medianas empresas.
Ha llevado a cabo investigaciones en una serie de áreas relacionadas como el aprendizaje peer-to-peer para las PYME, la Información y las Comunicaciones para las PyMEs, la gestión de la innovación desafía a las PYME y el aumento de la capacidad de absorción de las PyMEs de sectores de no alta tecnología.


Referencias

 

Adegbesan J. A., Higgins, M. J., 2011. The intra-alliance division of value created through collaboration. Strategic Management Journal, (32), pp. 187–211.

Hoffmann, W. H., 2007. Strategies for managing a portfolio of alliances. Strategic Management Journal, (28), pp. 827–856.

Izushi, H., 2003. Impact of the length of relationships upon the use of research institutes by SMEs. Research Policy, (32), pp. 771–788.

Jiang, R. J., Tao, Q. T., & Santoro, M. D., 2010. Alliance portfolio diversity and firm performance. Strategic Management Journal, (31), pp. 1136-1144.

Larsson, R., Bengtsson, L., Henriksson, K., Sparks, J., 1998. The inter organizational learning dilemma: Collective knowledge development in strategic alliances. Organization Science, (9), pp. 285-305.

Malhotra, D., &Lumineau, F., 2011. Trust and collaboration in the aftermath of conflict: The effects of contract structure. Academy of Management Journal, (54), pp. 981–998.

Okamuro, H., 2007. Determinants of successful R&D cooperation in Japanese small businesses: The impact of organizational and contractual characteristics. Research Policy, (36), pp. 1529–1544.

Ozcan, P., Eisenhardt, K. M., 2009. Origin of alliance portfolios: Entrepreneurs, network strategies and firm performance. Academy of Management Journal, (52), pp. 246–279.

Phelps, C. C., 2010. A longitudinal study of the influence of alliance network structure and composition on firm exploratory innovation. Academy of Management Journal, (53), pp. 890–913.

Prashantham, S., Birkinshaw, J., 2008. Dancing with gorillas: How small companies can partner effectively with multinational corporations. California Management Review, 51(1), pp. 6-23.

Sampson, C. R., 2007. R&D alliances and firm performance: The impact of technological diversity and alliance organization on innovation. Academy of Management Journal, (50), pp. 364-386.

Sarkar, M. B., Aulakh, P. S., Madhok, A., 2009. Process capabilities and value generation in alliance portfolios. Organization Science, (20), pp. 583-600.

Schreiner, M., Kale, P., Corsten, D., 2009. What really is alliance management capability and how does it impact alliance outcomes and success? Strategic Management Journal, (30), pp. 1395-1419.

Thorpe, R., Holt, R., Macpherson, A., Pittaway, L., 2005. Using knowledge within small and medium-sized firms: A systematic review of evidence. International Journal of Management Reviews, (7), pp. 257-281.

Tsekouras, G., Kompis, C., 2014, Public-private partnerships for SMEs: A new model emerging In T. K. Das (Ed.), Managing public-private strategic alliances. Charlotte, NC: Information Age Publishing, (in press).

Vasudeva, G., &Anand, J., 2011. Unpacking absorptive capacity: A study of knowledge utilization from alliance portfolios. Academy of Management Journal, 54, pp. 611–623.

Foto: company network, company mind mapping de shutterstock.com

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