第7部分:克服实施大规模定制的挑战

在为“定制500强”编制一个为期12个月的研究数据时,研究人员发现,大约20%的公司在这段时间倒闭了。在本系列的第7部分,我们就来仔细了解一下这些初创公司和成名企业实施大规模定制失败的原因,以及经理人预期在哪些领域会遇到的阻力最强。

原文:Part 7: Overcoming the Challenges of Implementing Mass Customization(第7部分:克服实施大规模定制的挑战)

在从事“定制500强”研究工作时,我们意识到一个惊人的模式:符合我们要求的公司中的大约20%,在我们收集数据的12个月内倒闭了。虽然大规模定制在许多企业似乎运作良好,但在其实施也是一个充满挑战和困难的过程。

大规模定制的失败率很高

这个相当高的失败率(也同时给予市场强劲增长)的原因之一是大规模定制市场的进入成本较低。由于相对较低的入行门槛和知名的成功故事,今​​天很多企业家对大规模定制的公司开展风险投资,并且步伐越来越快。启动一个基于工具包的业务的成本明显下降。

一个核心的原因是大规模定制的一些功能如提供即时访问的专门基础设施的可用性越来越强。像欧洲的Cyledge系统,美国的树屋逻辑系统,或印度的无刷新系统等等提供商,他们提供了良好的解决方案远远超出了消费市场上标价50万美元的传统工具包(事实上,这些公司承诺全面运作的工具包,只有这个价格的百分之一)。

与此同时,专业的供应商和供应链合作伙伴在某些类别也参与提供完整的解决方案,即通过健全的流程提供即时响应。这些基于工具包业务的企业基础设施吸引了这个领域的创业公司,他们中的大多数失败了。

通过分析失败的原因,我们发现,这些初创公司一方面要面对创业企业“共同的”挑战,比如由于资金不足、错误的投资政策、过度自信、以及商业模式的不足等原因,没有在创业阶段将业务做到一定规模,同时还有存在于团队内部的问题,如关键员工的离职,等等。

妥善管理大规模定制的三个基本能力是企业生存所必需的。

此外,还需要考虑到大规模定制带来的特殊的挑战。在这里,妥善管理大规模定制的三个基本能力是企业生存所必需的。我们发现了几家公司能够完美的执行其中一个维度,而忽略了其他几个方面。

考虑一下myMuesli的案例(不是失败)。这种定制谷物的供应商有一个精心设计的工具,它使用户能够克服挑战定制一个食物产品(模拟的味道),尽管有在线互动的限制。该公司还有一个相当不错的解决方案空间的开发,主要是建立在其创始的领先用户特征,和从过去的互动过程中持续学习的基础上。

然而,该公司忽略了健全的流程。在有利于自己的新闻报告发表后,制造能力(需要大量的人工劳动通过精密天平用手工混合约65个不同类别的选项)严重不足,公司不得不通过设置每日订货限制来减少潜在客户。后来在投资了一个完全自动化的可称量的混合系统之后,商业模式的互补性才建立起来,该公司才开始产生利润。在许多其他的例子里,尤其缺乏开发解决方案空间的能力,当工具箱选项不能满足用户在特定市场上的多种多样的需求,就会导致失败。

实施大规模定制对成名公司的挑战

实施大规模定制还给成名的公司带来了挑战。例如,约翰迪尔,世界上最大的园林设备制造商之一。为了跟上市场的优质产品,这些产品已超过十年发展并走向更大的细分和定制,该公司的草坪和花园设备部门开始提供更多的产品,但导致零件和过程的激增。分区经理意识到这一点,他们知道如果简化他们的产品平台,每年可以节省数百万美元。然而,他们固执地抵制变化。事实上,约翰迪尔花了十多年来调整其解决方案空间的客户基础以及增加价值链的灵活性。而且这件事发生在业务的生存受到严重威胁的情况下。

在我们的研究中,我们一再感到惊讶公司遇到的困难,即使只是在三个基本功能上实现中等的改善。我们发现,经理通常必须克服组织的强大的惯性力,最强的抵制倾向来自以下几个方面:

市场聚焦。对于大规模生产商,市场营销组的重点是不是发现差异,而是关于识别和利用类似的需求。因此,传统的营销人员往往缺乏与大规模定制相应的知识和工具。当他们的产品线急需增加大量的多种需要时,他们很可能采取1)缺乏想象力的依靠过去成功过的产品差异化的标准,或2)模仿竞争对手引入的差异化属性。这两种方法在进军未开发过的客户差异化时都可能会失败。这些公司不会定义解决方案空间,没明白通过用户工具包创造价值的重要性。

设计文化。对于大批量生产,在产品开发过程中的重点是设计的独特性或新开发的组件的可变成本最小化。这将导致公司偏向设计最大的独特性或使用最小的成本采用这些特殊部分。而大规模定制的重点是产品设计与其他设计的协同效应,也就是设计时与解决方案空间的一部分共享零部件和流程。

会计程序。大规模生产者,会计程序并不需要精确地计算和分配给特定的产品制造和工程,以计算每个部分的增值情况,这是因为产品品种很少或根本没有其他品种。因此,这类组织扩大产品种类时,往往在计算精确成本时遇到麻烦,他们可能无法利用零件标准化的优势。当这种情况发生时,成本会很容易失控。

投资标准。大规模生产商占主导地位的投资逻辑是追求经济的规模,这往往有利于刚性的固定资产投资,而不太适合大规模定制。这个问题更是加剧了“沉淀成本”综合症:经理们往往会抵制剥离他们在过去所做的投资的活动,即使它不再是合适的。

价值链的约束。重新配置最初设想为批量生产服务的价值链,以适应一个可变的能解决大量问题的产品组合。企业现有的采购政策,例如,会使一个部门很难来选择一个新的基础供应商。此外,供应商和分销渠道的外部结构的约束,也可以构成重大障碍。

成功地开展大规模定制

我们没有发现任何巧妙的方法克服这些挑战。正如我们在前面已经论证,大规模定制要求一个企业要发展三个基本功能。诚然,组织变革时授权能力的发展往往非常困难,因为公司内可能存在强大的惯性力。

将重心转移向真正以客户为中心的价值创造需要在管理的思维设计上有一个根本性的转变。

我们已经看到了许多公司在实施大规模定制的过程中重复失败的方式。这些公司不能成功地将大规模生产时以产品为中心的方式,变成以客户为中心的组织管理方式。业务经理和他们的员工往往习惯于主导逻辑,包括他们固化的态度、行为、以及在他们的环境中经过长时间见证的设想。

然而,将重心转移向真正以客户为中心的价值创造需要在管理的思维设计上有一个根本性的转变。因此,企业必须首先规范管理的水平,面对挑战,将旧的、对抗性的对客户的认识和发展的态度,改变成聆听和匹配客户需求。引进大规模定制之前必须通过一个详细策划和认真研究的管理流程变革,以使组织能够更多的以客户为中心。在我们的系列文章的最后部分,我们将讨论一些更具体的行动。

作者:法布里奇奥·萨尔瓦多、弗兰克·皮勒

编辑:Erik Chang 张正明

 关于作者

弗兰克·皮勒是客座管理学教授,并在亚琛工业大学的科技管理组担任主任。他也是美国麻省理工学院的MIT智能定制组创始教员和共同主任。他的文章经常被“纽约时报”,“经济学家”和“商业周刊”等引述,弗兰克被视为大规模定制、个性化和开放式创新的领先专家之一。弗兰克最近的研究主要集中在创新接口:组织如何通过设计和管理更好的自己与外部参与者之间的界面,来加大自主创新的成功。

电子邮件:piller@mass-customization.de

博客:mass-customization.blogs.com

 

法布里奇奥·萨尔瓦多是西班牙企业学院商学院运营管理学教授,MIT-萨拉戈萨物流计划和麻省理工学院的研究联盟的兼职教授。他的研究主要集中在不确定环境下的操作策略,以客户为中心的组织设计。他一直致力于研究大规模定制,产品并行过程的供应链设计和组织高效的产品配置设计等议题。他的研究成果已发表在许多著名学术期刊,他是《面向大规模定制的信息管理》一书的共同作者。他在帕多瓦大学获得了运营管理专业的博士学位,他同时也是那里的工业工程专业的毕业生。

电子邮件:Fabrizio.Salvador@ie.edu

主页:fabrizio.salvador.profesores.ie.edu

 

 

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