Imperativos para un Sistema Eficaz de Gobierno en la Innovación

En este artículo, el profesor Jean-Philippe Deschamps, analiza los imperativos para un sistema eficaz de gobierno de la innovación. Los resultados de la innovación a menudo no dependen directamente del modelo de gobierno utilizado. Por el contrario, los resultados de la innovación reflejan la fuerza del compromiso y la participación de la alta dirección, y la credibilidad, las habilidades y la energía de los actores que adoptan la misión del gobierno.

¿Esto implica que todos los modelos de gobierno que se analizaron en el Segundo artículo de esta colección son equivalentes en términos de efectividad? La respuesta obviamente es no, y el tercer artículo de esta misma serie destaca diferencias significativas en los niveles de satisfacción con ellos. La pregunta que queda abierta es si estas diferencias en la satisfacción reflejan la naturaleza del modelo – ¿algunos serán más efectivos que otros? – o más bien la forma en que el modelo ha sido implementado. Generalmente optamos por la segunda alternativa: Cada modelo puede hacerse funcionar bien; todo depende en la atención y cuidado con el que se pone en marcha y se gestiona.

Para ayudar a los equipos de Alta Dirección a reflexionar sobre la efectividad de sus modelos de gobierno – un requisito previo para mejorarlos – proponemos una serie de criterios de evaluación, o imperativos. Estos criterios representan factores de éxito genéricos para cualquier tipo de modelo de gobierno. Las condiciones no dependen del modelo – más bien reflejan cómo un modelo ha sido específicamente implementado en una empresa. Hemos identificado y analizaremos ocho de estos factores:

  1. El nivel de compromiso e involucramiento del equipo de Alta Dirección – particularmente el DG – detrás del modelo elegido.
  2. La amplitud y profundidad en el alcance o cobertura del modelo implementado, en términos de proceso y contenido, así como problemas fuertes y suaves.
  3. La relativa independencia del modelo con respecto a la personalidad y habilidades de un solo individuo, es decir, su robustez frente a un cambio de actores.
  4. La habilidad del modelo y de sus principales actores para conseguir un apoyo amplio y proactivo del resto de la organización.
  5. La inclusión de los controles y balances adecuados en el modelo, así como procesos y herramientas para la continua evaluación del desempeño y su mejora.
  6. La robustez del modelo frente a presiones y crisis externas, en términos de permitir que la empresa “mantenga el curso” y cumpla sus objetivos de innovación a largo plazo.
  7. La capacidad del modelo para evolucionar, aumentar su alcance y crecer con la empresa, en particular cuando se están globalizando las operaciones y la cobertura del mercado.
  8. La claridad y la accesibilidad del modelo de gobierno para el consejo de administración, para fines informativos y auditorías.

Compromiso e involucramiento del DG y el equipo de Alta Dirección

Las empresas verdaderamente innovadoras tienen esto en común – su equipo de altos directores, comenzando por el DG, está genuinamente comprometido en convertir la innovación en una competencia core de la empresa. Esto contrasta con un buen número de empresas que conocemos, cuya dirección parece no darle mucha importancia a la innovación.

Las empresas verdaderamente innovadoras tienen esto en común – su equipo de altos directores, comenzando por el DG, está genuinamente comprometido en convertir la innovación en una competencia core de la empresa.

Curiosamente, la mayoría de las empresas que investigamos se caracterizan por haber pasado por una sucesión de directores generales entusiastas de la innovación al menos en las últimas 2 décadas. En cada una de estas empresas, podemos especular, que la huella de estos directores es tan fuerte en la psique de la innovación de las empresas, que sería prácticamente inimaginable ver a un nuevo DG que no comparta la misma pasión por la innovación que su predecesor. Las empresas que no han experimentado una sucesión de directores entusiastas de la innovación en el pasado todavía pueden “unirse al club” con un nuevo DG, pero esto requeriría de un esfuerzo particular de parte del nuevo director para romper con el pasado y crear un nuevo legado de innovación.

El compromiso personal del DG de gobernar la innovación proactivamente – ya sea de forma directa o indirecta a través de un líder o grupo de líderes designados – es compartido generalmente por varios miembros del equipo ejecutivo, típicamente aquellos relacionados con la tecnología, los productos y el desarrollo de nuevos negocios. Estos líderes de alto nivel por lo general juegan un rol esencial como ‘retransmisores y amplificadores’ del compromiso de la DG. Otros líderes encargados de las operaciones, las finanzas y la administración pueden no participar directamente en las actividades de innovación, pero de ellos se espera que, al menos, compartan la visión general y la apoyen. Se debe hacer una mención especial al director de recursos humanos, que generalmente es miembro calve del equipo ejecutivo.

En muchas empresas, estos líderes quedan fuera de las discusiones e iniciativas de innovación. Sin embargo, son esenciales para asegurar que existe un suministro adecuado de líderes para la innovación dentro de la empresa a través del reclutamiento, evaluaciones de desempeño y compensación, y planes de carrera. También suelen ser los candidatos más probables para lanzar evaluaciones de la cultura de innovación o el clima laboral en la empresa antes de intentar mejorarlos. En algunas empresas particularmente motivadas, los directores de RH, pueden involucrarse también en proyectos y capacitando gente – al igual que sus colegas de negocios – y en la organización de eventos y premios de innovación para toda la empresa.

Incluso si no son los principales impulsores, los directores de alto nivel y el DG expresan su compromiso y apoyo al programa de innovación de la empresa en muchas formas diferentes y complementarias.

En primer lugar, pueden establecer a grandes rasgos el contexto en el que la innovación se dará, y esto significa el establecimiento de objetivos generales de innovación y crecimiento para la empresa, así como definir las metas y prioridades de innovación. Esto también incluye medición del progreso y seguimiento de resultados.

En segundo lugar, pueden proponer una serie de valores que guíen el comportamiento tanto de los líderes como del staff y comunicarlos extensamente. A menudo la innovación es parte de estos valores, pero muchos otros valores que no están vinculados directamente con la innovación soportan la agenda de innovación de la empresa, al menos de manera indirecta. El famoso modelo de liderazgo de las ‘5E’ de P&G no hace mención de la palabra innovación como tal. Sin embargo, sus cinco prioridades de liderazgo – imaginar; involucrarse; energizar, habilitar; y ejecutar – claramente pueden ser vistas como valores de liderazgo de innovación indirectos. Los directores de empresas innovadoras refuerzan constantemente estos valores en sus palabras y sus acciones, es decir, en sus decisiones concretas y revisiones de desempeño.

Tercero, los directores generales y miembros del equipo directivo pueden expresar su apoyo por la innovación alocándole recursos. Uno de los signos más visibles de su compromiso con la innovación es escoger a su mejor personal para liderar las actividades de innovación. Cuando un trabajador sobresaliente es elegido, se manda un mensaje claro sobre importancia de la innovación para toda la empresa. Otro claro signo de compromiso son los presupuestos para la innovación y el financiamiento de proyectos de alto riesgo/alto beneficio.

Por último, pero no menos importante, los directores generales y miembros de alta dirección pueden mostrar su compromiso con la innovación a través de una serie de acciones muy visibles, algunos muy concretos, y otros más simbólicos. En la categoría de acciones concretas, los directores, incluyendo al director general, pueden ser voluntarios para apadrinar proyectos importantes de alto riesgo o nuevos negocios, por ejemplo, presidiendo las juntas. También pueden dejar claro que mantendrán el rumbo y los niveles de inversión en i+D aún en tiempos difíciles. En la categoría más simbólica, los directores generales pueden visitar regularmente los laboratorios de i+D para hablar con los científicos e ingenieros acerca de la naturaleza de su trabajo y mostrar su interés. La participación personal en eventos de innovación, como ceremonias de premiación, manda el mismo mensaje – ¡a la dirección le importa!

Amplitud y profundidad en el alcance o cobertura del modelo

Un sistema eficaz de gobierno de la innovación debe estar orientado al manejo de todas las facetas del programa de innovación de la empresa. Comienza con la visión y la actitud de la alta dirección respecto a la innovación – reflejando el compromiso y el involucramiento mencionados antes – y la fijación de objetivos y prioridades de innovación generales. También cubre:

  1. Los planes y estrategias de la empresa respecto a nuevos productos y tecnologías
  2. Sus procesos, tanto para la creación como para el lanzamiento de nuevos productos y servicios, así como para la incursión en nuevos negocios;
  3. Su cultura y sus valores; y finalmente
  4. Sus recursos en términos de personas, habilidades y presupuestos.

Estas dimensiones de innovación deben de ser mutuamente compatibles y reforzarse entre sí. La lista de estas dimensiones de la innovación, la cual se resume en la Figura 1, puede ser utilizada por la dirección para un chequeo rápido, es decir, cuáles de estas dimensiones de innovaciones cubrimos actualmente con nuestro sistema de gobierno de la innovación y cuáles de alguna forma hemos dejado fuera. Frecuentemente, el verdadero gobierno de la innovación en muchas empresas no cubre un ámbito tan amplio.

Figura 1. Múltiples dimensiones de un sistema de gobierno de innovación

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De hecho, la mayoría de las empresas evolucionan a través de estas dimensiones en su intento de liberar y dominar la innovación como una disciplina de gestión. Hemos observado que las empresas nuevas – como Amazon, Google o Facebook – no tienen, o parecen no tener la necesidad de un proceso de gobierno explícito. Es conforme van madurando que se vuelve imperativo dejar el modelo explícito. Así que, en la evolución de las prácticas de gobierno hay niveles de madurez, y nosotros hemos observado 3 grandes.

La primer fase es evidente cuando las empresas empiezan a hacer frente a sus retos de innovación a través de un enfoque en procesos. Aquí es generalmente cuando las deficiencias de innovación son más visibles, ya que se traducen en una pobre selección de proyectos, caótica gestión de proyectos, largos tiempo de espera y lanzamientos mediocres de producto. Los primeros cambios que la dirección tiende a hacer involucran la implementación de un proceso por fases con un número de “portales” y un mecanismo formal de aprobación para proceder de un portal a otro. Estos cambios hacia una mayor disciplina de procesos a menudo son introducidos por el jefe de operaciones técnicas, por ejemplo el Director de Operaciones, respaldado por los patrocinadores de proyectos de negocio.

Así que, en la evolución de las prácticas de gobierno hay niveles de madurez, y nosotros hemos observado 3 grandes.

Luego viene el nombramiento de líderes de proyecto con pleno poder y la movilización de equipos de innovación relativamente autónomos. Una vez que los proyectos empiezan a gestionarse adecuadamente, otros procesos empiezan a moverse hacia arriba en la lista de prioridades, por lo general en la parte delantera de la innovación, por ejemplo, comprensión de clientes y mapeo de preferencias, inventario de tecnologías y competencias, y gestión de ideas; en la parte final, la comercialización pasa a primer plano.

La segunda fase ocurre cuando la dirección, después de afinar los procesos deficientes, comienza a abordar de manera formal el contenido de sus esfuerzos de innovación, generalmente a través de cuestionamientos estratégicos y consideraciones de gestión de portafolios. Esto por supuesto puede hacerse en paralelo con la primera fase. Desde un punto de vista del gobierno de la innovación, esta fase es bastante diferente en términos de atención e involucramiento de la dirección ya que los portafolios de innovación supuestamente deben de estar alineados con los objetivos y estrategias del negocio. Esto requiere un fuerte compromiso personal por parte del equipo de altos directivos y la creación de distintos mecanismos organizacionales para gestionar las opciones. Muchas empresas, a menos que experimenten graves problemas respecto a competencias, recursos o comportamientos organizaciones, permanecen enfocadas en la segunda etapa de madurez, la cual puede ser suficiente para incrementar considerablemente su rendimiento en innovación.

La tercera etapa de madurez se alcanza cuando el equipo de alta dirección expande el alcance de su sistema de gobierno de innovación para tomar una visión más holística de la innovación y la creación de nuevos negocios. Esto únicamente ocurre cuando el equipo de altos mandos – a menudo con el Director General como principal promotor de la innovación – considera a la innovación como un factor imprescindible de competitividad e impulsor del crecimiento, no sólo algo que sería bueno tener. En la búsqueda por un mejor rendimiento de la innovación, la dirección considerará todos los factores – duros y blandos – y dará a la innovación la mayor prioridad cuando se trate de colocación de recursos. La tercera fase también incluye la habilidad para establecer una asociación que abra nuevos campos de innovación.

Independencia del modelo con respecto a los talentos únicos de un individuo

Algunos de los modelos de gobierno introducidos en el segundo artículo de la serie – por ejemplo, el subconjunto del equipo de alta dirección, o el grupo multifuncional de dirección – están construidos alrededor del principio de gestión de la innovación colectiva. En estos modelos, un número de líderes de alto nivel se asignan misiones específicas entre sí o comparten de manera colectiva la responsabilidad por la innovación. En ese sentido, estos modelos son mucho menos dependientes de un solo individuo que los modelos que tienen encomendad la misión en un solo campeón, ya sea el director general, el director de tecnología o el director de sistemas de información, o un par de líderes, por ejemplo, el director de información y algún gerente de unidad de negocio.

Para permanecer robusto a través del tiempo y soportar los inevitables cambios organizacionales y movimientos de staff, un modelo de gobierno de innovación deberá de evitar ser demasiado dependiente de la personalidad o habilidades de una sola persona. La paradoja viene del hecho que los talentos excepcionales siempre son necesarios para dirigir y gobernar la innovación. Cuando el modelo depende de un solo líder de alto nivel, es crucial elegir a alguien con gran carácter, carisma personal y un alto nivel de energía, así como una combinación única de habilidades, por ejemplo, buen entendimiento técnico, un agudo sentido del mercado y una buena dosis de inteligencia social, política y emocional. Este es el tipo de personas que puede mover montañas.

…un modelo de gobierno de innovación deberá de evitar ser demasiado dependiente de la personalidad o habilidades de una sola persona

Al mismo tiempo, hacer que todo dependa de un líder talentoso puede ser peligroso. Los individuos talentosos frecuentemente son buscados por los cazatalentos y pueden dejar su puesto actual o ser promovidos. El riesgo es particularmente alto cuando estos líderes de la innovación – sobre todo los más jóvenes, gerentes de innovación en lugar de Directores de Tecnología – sienten una falta de apoyo por parte del equipo de alta dirección y se sienten frustrados con su misión.

En el lado opuesto de la escala, depender de una persona que lleve todas las actividades de innovación en la empresa por mucho tiempo puede presentar otro riesgo, el de perder el filo. Las personas que permanecen en un puesto por mucho tiempo pueden perder de a poco su motivación, sin mencionar viciarse. La innovación requiere de respiros constantes de aire fresco y sangre nueva. Por lo tanto es responsabilidad del director general y de la alta dirección estar conscientes de estos dos riesgos, que pueden ser reducidos de varias formas. En el caso de las empresas en las que el director general es el único encargado, es especialmente importante que el consejo tenga en cuenta estos riesgos y juegue un papel de supervisión y gestión cuando sea necesario.

La forma más obvia de contrarrestar el riesgo de dependencia excesiva es pedir al líder en cuestión que identifique y capacite a uno o varios ‘suplentes’, normalmente asignando varias de las tareas del líder a ellos. Es una práctica común en muchos de los departamentos de RH más desarrollados el destinar sustitutos de alto potencial que puedan reemplacen a los líderes existentes en caso de ser necesario. Esto es particularmente importante en posiciones críticas como Dirección General, Dirección de Tecnología y Dirección de Sistemas. Pero la dirección también puede asegurar que el líder en cuestión haya construido una serie de mecanismos organizacionales para aprovechar sus fortalezas y manejar parte de su misión.

Habilidad del modelo para conseguir apoyo de la organización

Cualquier modelo de gobierno que la dirección haya escogido, sólo será efectivo si la gente responsable de implementar el cambio – individual y colectivamente – obtiene la cooperación y el apoyo del resto de la organización para sus iniciativas de innovación. Conseguir apoyo para las iniciativas de cambio no es sencillo, como cualquier líder que haya luchado por introducir un verdadero programa de cambio en su empresa lo podrá confirmar. Normalmente, varios factores ayudarán a obtener el apoyo amplio y proactivo de la empresa.

Primero, la actitud de las unidades de negocio y las áreas frente a nuevas direcciones será determinada por el nivel de empoderamiento y credibilidad de las personas encargadas con la misión del gobierno de la innovación. Cuanto más alto sea su nivel jerárquico y su autoridad, será más probable que obtengan el apoyo del resto de la organización. El nivel más alto de cooperación será obviamente alcanzado cuando el director general está involucrado personalmente en el proceso. Como lo dijo un líder de alto rango, ¿quién podrá oponerse a la dirección tomada por la empresa cuando está tan fuertemente defendida por el Director General? Generalmente, todos los modelos que involucren la participación directa del equipo de alta dirección se beneficiarán de un amplio apoyo por toda la empresa.

Generalmente, todos los modelos que involucren la participación directa del equipo de alta dirección se beneficiarán de un amplio apoyo por toda la empresa.

En el extreme opuesto del espectro, será muy difícil para los ejecutivos de menor nivel el movilizar unidades de negocio o áreas tras un programa de cambio de innovación, a menos que estén fuertemente respaldados por el equipo directivo. Por ejemplo, hay grandes diferencias en el empoderamiento entre los gerentes dedicados a la innovación – normalmente ejecutivos de rango medio-alto reportando dos niveles debajo del equipo directivo – y los jefes de innovación reportando directamente a Dirección General. El nivel mediocre de satisfacción del modelo gerencial de innovación en nuestra encuesta, probablemente puede ser atribuido a los gerentes de innovación con una posición jerárquica relativamente baja, lo que les impide obtener apoyo para sus iniciativas.

El segundo factor necesario para desencadenar el apoyo a través de toda la organización es la calidad de la comunicación de la administración respecto a la innovación. El mensaje siempre debe de venir de la alta dirección y debe de ser claro y convincente al explicar por qué la empresa debe enfocarse en la innovación y qué significa esto en la práctica. También debe de repetirse el mensaje con frecuencia para que permanezca en la mente de la gente.

El tercer imperativo para la movilización de la organización es la garantía por parte de la administración de que el enfoque en la innovación está ahí para quedarse, es decir, que no es el ‘sabor del mes’ si no que será el rumbo a tomar para los próximos años. Esto no es sólo cuestión de comunicación, a pesar de que es crítica. En la vida real, y sobre todo si han sido ‘quemados’ antes, la gente juzga lo que ve, no sólo lo que escucha. Se pondrán verdaderamente del lado de la dirección si ven que las decisiones concretas que se toman son congruentes con el mensaje original.

…discrepancias entre lo que se les dice que hagan y lo que se les evalúa

Una última condición para reunir el apoyo organizacional consiste asegurarse de que los gerentes de todos los niveles no se vean involucrados en conflictos personales asociados con posibles discrepancias entre lo que se les dice que hagan y lo que se les evalúa. Esto es una trampa clásica de muchos programas de cambio – los criterios de evaluación de desempeño, no corresponden con las nuevas prioridades de la empresa. Estas discrepancias a menudo se observan rápidamente y desacreditan el mensaje de cambio.

La inclusión de controles y equilibrios y un enfoque en la mejora continua

Definí gobierno de la innovación en el primer artículo de esta colección como una especie de ‘constitución corporativa’ para la innovación porque provee un marco para todas las actividades de innovación al definir roles, poderes y limitaciones de los diferentes participantes y organizando cómo funcionan todos los procesos relacionados con la innovación. Toda constitución deberá de proveer a las partes interesadas con un nivel adecuado de controles y equilibrios entre los diferentes detentadores del poder. Y el gobierno de la innovación no es diferente ya que involucra el otorgar a líderes o grupos de líderes poderes especiales fuera de las relaciones jerárquicas normales.

Esto, por supuesto, depende del modelo organizacional que la empresa haya seleccionado para asignar las responsabilidades de la innovación y el alcance de los poderes que se les da a los líderes de innovación elegidos. Por ejemplo, si al director de tecnología o al director de sistemas se les ha dado una misión de gobierno de innovación en toda la empresa, ¿en qué medida están facultados para intervenir en el ámbito de los negocios de sus colegas corporativos con quienes no tienen una relación jerárquica?

Los controles y balances, en el caso del gobierno de innovación, se ocupan de definir los roles y responsabilidades de los jefes de innovación, la forma en que se espera que operen en relación a sus colegas de mayor rango, y el derecho de respuesta de estos colegas si sienten que sus derechos de liderazgo han sido usurpados. En una empresa que entrevistamos, el Director de Sistemas tiene derecho de hacer una auditoría regular de desempeño en innovación de las unidades de negocio de sus colegas. Pero esta auditoría se lleva a cabo en conjunto con un controlador del centro de innovación y un controlador de la unidad de negocio. La idea es que ambas partes lleguen a un consenso. En caso de desacuerdo, el problema el referido al consejo directivo, quienes reciben cada auditoría. El papel del equipo de alta dirección en ese dominio sigue siendo esencial. Los miembros de alta dirección son los que garantizan el nivel adecuado de controles y balances.

Ninguna empresa que conozcamos, ni siquiera las más innovadoras, se siente satisfecha con su sistema de innovación. De hecho, mientras más avanzadas están en sus prácticas de gestión de innovación, más demandantes parecen ser las empresas. Por eso un buen sistema de gestión de innovación provee un proceso de mejora continua. Esto supone que:

  1. La empresa ha empezado su campaña de innovación con una auditoría completa de sus diversas actividades y procesos de innovación;
  2. Esta auditoría se repite de forma objetiva en intervalos de tiempo regulares, idealmente utilizando referencias de toda la industria; y
  3. La auditoría se comunica a la alta dirección y desencadena una serie de programas de cambio por parte de los líderes responsables.

Robustez del modelo frente a presiones y crisis externas

No es poco común ver a empresas embarcarse en un gran esfuerzo de innovación por un tiempo, y luego presenciar un debilitamiento de su enfoque e impulso tan pronto surge la primer crisis económica o de mercado. Bajo estas circunstancias, cuando no se reduce por completo el programa de i+D, los directores normalmente recortan el presupuesto de innovación y cancelan los proyectos de largo plazo o de alto riesgo. Este tipo de reacciones son muy perjudiciales para los proyectos de innovación que requieren de inversiones y esfuerzos constantes y de largo plazo. También manda el mensaje de que, para la alta dirección, la innovación apenas es algo bueno de tener, no un deber-tener. Esto evita que la gente en la organización haga un compromiso personal real con la innovación y para tomar riesgos. Por lo tanto, es esencial el asegurar que el sistema de gobierno de la innovación pueda resistir la mayoría de estas reacciones instintivas a corto plazo cuando la empresa se enfrente a situaciones de crisis.

 Por lo tanto, es esencial el asegurar que el sistema de gobierno de la innovación pueda resistir la mayoría de estas reacciones instintivas a corto plazo cuando la empresa se enfrente a situaciones de crisis.

La dirección puede tomar al menos tres medidas para ayudar al sistema de gobierno de innovación a resistir este riesgo frente a los altibajos en los ciclos económicos y de mercado.

La primera es asegurar que el sistema de innovación y su presupuesto se mantienen razonablemente esbeltos, incluso en tiempo favorables, esto evita tener que abandonar proyectos en tiempos difíciles. Esto significa, por supuesto, prestar mucha atención a los presupuestos de i+D y a la selección de nuevos proyectos. También implica evitar destinar muchos recursos para staff de gestión de innovación de tiempo completo. Mantener un equipo central de innovación esbelto es posible cuando la organización está completamente movilizada y participa en todas las actividades de innovación.

La segunda medida es tener uno, o idealmente varios, defensores de la innovación en niveles de alta dirección. Por supuesto, cuando el director general es visto personalmente como el último campeón de la innovación en la empresa, ayuda a mantener el enfoque en la innovación en tiempos de crisis. Fuertes directores de tecnología o de sistemas también pueden proteger a la empresa de recortes bruscos de presupuesto; todo depende de su peso específico en el equipo de alta dirección, especialmente frente a los directores financieros que, naturalmente, van a requerir reducción de costos.

La tercera medida consiste en aislar de alguna forma los presupuestos de innovación de las unidades de negocio del resto de su presupuesto para evitar los recortes generalizados en tiempos de crisis. Los líderes de unidades de negocio que a menudo son juzgados por su presupuesto general, pueden verse tentados a cancelar actividades de largo plazo para mantener las ganancias en el corto plazo. Aislar los presupuestos de innovación – generalmente los gastos de i+D – puede lograrse agrupando los verdaderos proyectos de innovación en ‘programas multianuales’ que pueden ser aprobados de tal forma por la alta dirección y separarlos oficialmente de los demás gastos que son objeto de evaluaciones de desempeño clásicas.

Capacidad del modelo para evolucionar, aumentar su alcance y crecer con la empresa

La mayoría, ni no es que todas las empresas crecen y evolucionan a través del tiempo. Algunas lo hacen de forma rápida, logrando miles de millones de dólares en ventas en una década o menos, otras cambian más despacio. Algunas de ellas se expanden en términos de gama de productos o diversidad al entrar a nuevos campos y creando nuevas industrias; otras mantienen la misma gama de productos, pero expanden su cobertura geográfica. Muchas cambian su estructura en el tiempo creando nuevas unidades de negocio y globalizando sus operaciones. Muchas tienen que adaptarse a los cambios radicales de la tecnología digital, internet y el surgimiento de las redes sociales.

Todos estos cambios naturalmente afectan la forma en que la innovación necesita llevarse a cabo, y por lo tanto ser gobernada. Esto significa que un modelo de gobierno de innovación que se adapta bien a una condición particular de la empresa, no podrá adaptarse a la siguiente etapa de desarrollo. Esto explica, al menos en parte – porque los cambios en la dirección también juegan un rol – porque muchas empresas cambian su modelo de innovación con el tiempo.
Hay muchas formas de adaptar el gobierno de la innovación a los cambios en las condiciones y el ambiente de la organización. Algunas empresas cambian de modelo completamente, por ejemplo, pasando de un modelo centralizado a uno distribuido, o de uno relativamente flexible a uno más estructurado. Otras empresas mantienen el mismo modelo básico de gobierno, pero lo evolucionan para hacer frente a su desafío actual.

Por tanto, es importante para la dirección, ya que hace revisiones regulares a su modelo de gobierno, evaluar si el modelo que han elegido es expandible en términos del alcance, productos o cobertura geográfica, y prepararse para esta evolución.

Claridad y accesibilidad del modelo de gobierno para el consejo de administración

En el cuarto artículo de la serie, defendimos la necesidad de mantener bien informado al consejo de administración sobre la filosofía del sistema de gobierno de la empresa, de su enfoque y de su modelo elegido para implementarlo. Esto es fundamental, sobre todo en las empresas para las que la innovación es un motor clave de crecimiento. El consejo tiene que entender cómo la compañía ha organizado sus esfuerzos de innovación y a qué problemas se enfrenta con el fin de ejercer su doble función de supervisión apoyando y desafiando.

Como parte de su mensaje regular de comunicación, el director general deberá explicar al consejo el enfoque que ha elegido para el gobierno de la innovación y las razones de dicha elección. Esto, por supuesto, asume que el modelo elegido por la empresa está claro en las mentes del equipo directivo, algo que no siempre pasa. El consejo, naturalmente, esperará escuchar de qué forma el DG estará involucrado personalmente detrás del impulso de innovación de la empresa, incluso cuando la responsabilidad general se le ha confiado a un líder de alto nivel o a un grupo de líderes.

Muchos consejos tienen acceso ocasional a los líderes de alto nivel de la empresa para escuchar sobre el progreso alcanzado en temas importantes. Por lo tanto, es una buena práctica preguntarle a la cabeza del gobierno – los miembros del equipo directivo dedicados a la innovación, el director de tecnología, o el jefe del consejo de innovación, etc. – que presente los resultados de la auditoría de innovación a los miembros del consejo al menos una vez al año y discutan futuros problemas. Los miembros del consejo son a menudo privados de esta información y así les ayudará a entender mejor la estrategia y la perspectiva de la empresa. Ellos, naturalmente, quieren estar seguros de que la dirección está bien consiente de los riesgos estratégicos ligados a la miopía de innovación o las inversiones equivocadas. El consejo también podría desafiar al DG a mejorar el sistema de gobierno de innovación de la empresa si los resultados no están de acuerdo a sus expectativas.

En resumen, el desempeño de la innovación y sus impulsores, así como el modelo de gobierno de la innovación de la empresa, son temas que deben de estar en la agenda del consejo para su información y discusión regularmente, junto con las demás cuestiones estratégicas y organizacionales.

Auditando las actividades de gobierno de la innovación de la empresa

Al discutir el rol de la alta dirección en relación al gobierno de la innovación, en el quinto artículo de la serie, sugerí que la alta dirección debe de revisar regularmente la efectividad del sistema y del modelo de gobierno de innovación de la empresa para mejorarlo continuamente. En el curso de esas revisiones, los miembros de la alta dirección deben de tomarse el tiempo de explorar juntos – honestamente – cómo el modelo de gobierno cumple con estos ocho factores de éxito antes de realizar cualquier acción correctiva necesaria. Sugerimos que cada miembro del equipo de alta dirección, haga esta evaluación individualmente antes de compartir los resultados con los demás. Las evaluaciones individuales deben de ser utilizadas para poner en marcha la discusión sobre las deficiencias más comunes y las oportunidades correspondientes de mejora.

By Jean-Philippe Deschamps


El autor desea agradecer a Beebe Nelson, coautor del libro New Product Development for Dummies (Wiley Publishing Inc. 2007), por su contribución y sugerencias de mejora.

Este artículo complementa y concluye la serie de cinco artículos sobre el gobierno de la innovación publicados por InnovationManagement.se. Estos artículos se han ampliado y complementado con una serie de ejemplos reales de empresas de modelos de gobierno de innovación en un libro que se publicará en el primer trimestre de 2014 por Wiley / Jossey-Bass. “Innovation Governance: How Top Management Organizes and Mobilizes for Innovation”es co-escrito por Jean-Philippe Deschamps y Beebe Nelson.

Acerca del Autor

Jean-Philippe Deschamps es profesor emérito de Tecnología y Gestión de la Innovación en el IMD en Lausana (Suiza). Cuenta con más de cuarenta años de experiencia internacional en consultoría y enseñanza de la innovación. Fue el co-autor de Product Juggernauts: How Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners (1995; Harvard Business School Press) y el autor de Innovation Leaders: How Senior Executives Stimulate, Steer and Sustain Innovation (2008; Wiley/Jossey-Bass).

Foto: Work at office de shutterstock.com

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