管理创新实践 — 董事会的作用

创新是董事会治理任务的一部分吗?乍一看,答案似乎是“不”。在这个新系列的两篇文章中,让·菲利普·德尚教授深入研究了董事会和高层管理人员在行使他们的创新治理责任的具体作用。

原文:Governing Innovation in Practice – The Role of the Board of Directors(管理创新实践 — 董事会的作用)

在以前发表在《创新管理》的三篇系列文章中,我介绍了创新治理的概念。这些文章包括:(1)创新治理的定义和范围;(2)企业选择来分配创新管理职责的组织模式;及(3)首次评估这些模型的成效。在这个新系列的两篇文章中,我建议探讨董事会和高层管理人员在行使他们的创新治理职责时,说起到的具体作用。

创新是董事会治理任务的一部分吗?第一次提到这个问题,并根据董事会会议议程我有机会进行了观察,答案似乎是“不”。创新属于管理的领域,董事会将这个使命赋予给管理层。他们希望他们的高层管理团队充分行使自己的创新职责,即如何激发、引导和促进企业整体开展创新。

但是我会认为,董事会在塑造管理的方法创新方面起到的作用是至关重要的。

董事会成员除了项目需要相当大的投资和存在风险外,还有两个的理由回避创新问题。第一个理由是,董事会的会议次数和持续时间的限制,充满了法定的企业治理问题的议程。第二个理由是,创新的问题往往是复杂的,需要结合刚性的和柔性的流程来考虑,不能很轻易作出一系列鲜明的决策。

然而,认为董事会是没有意识到他们在创新领域的作用和必要的参与的看法是错误的。我亲眼目睹了当我走近马来西亚的董事学院(MINDA),为那些与政府关联的企业董事开展一个创新工场,加深他们对创新问题理解和帮助他们定位自己的角色。下面我们将看到,董事会有充分的机会来影响这个关键领域的管理。

我断定,促进创新并确保它充分参与管理应该成为一个关键的董事会职责。

在这篇文章中,我认为董事会在塑造管理的方法创新方面的作用是至关重要的。更进一步讲,我断定,促进创新并确保它充分参与管理应该成为一个关键的董事会职责,当然,需要承认高层管理人员的行政职务和董事会的治理职责之间的差异。正如我将在下面讨论的,这是一个将推动创新的议题加入到董事会的整体治理中去的问题。

在董事会的众多治理职责当中,有五个方面应引起我们的注意,因为他们对创新有潜在影响:

  • 审计;
  • 战略审查;
  • 绩效考核;
  • 风险管理;
  • 首席执行官和高层管理人员的提名。

审计公司的创新效益

除了传统财务审计的重点,董事会正逐渐延伸其监督审计任务的范围。例如,具备环保意识的公司,董事会会与管理层一起经常设置环境绩效目标,并定期用企业记分卡的方式来管理这些目标。同样的,意识到为因素对企业整体绩效的影响,董事会也会越来越多地鼓励管理层进行员工敬业度调查,并定期审查。

创新是公司的关键 — 分布在广泛行业许多公司都是如此 — 创新应被添加到董事会的审计任务列表中。要求高层管理人员设置少量的关键创新绩效的检测措施,定期审查并与管理层探讨,这的确是董事会的合法职责。

创新是公司的关键…创新应被添加到董事会的审计任务列表中。

通常,这些检测措施包括将投入和产出指标与公认的行业基准进行比较。在技术密集型企业,研发支出的水平、绝对值及占销售额的比例,是一个典型的创新投入指标的例子,但也还有很多其他要考虑的。同样,另一个被频繁采用的测量创新产出的指标,是创新产品实现的销售额在过去几年中的百分比(所需的时间取决于该行业的产品自然更新换代速度)。像美敦力、惠普和罗技这样的公司,定期检测和沟通这个比例,以便他们的董事会能够及时了解这一指标。其他还有一些指标值得定期创新审计和研究。

董事会和管理层面临的挑战 — 这适用于大多数的绩效指标 — 是由董事会选择少数值得审查的相关指标,并确保这些指标随着公司的发展经常得到更换。这将从董事会(和管理层一起)内部深入分析公司的主要创新挑战、机遇、和不足的过程中获得。

审查公司的创新战略

董事会通常高度评价他们在公司战略评价中的作用。最起码,他们会被CEO告知公司的主要战略问题,以及管理层提出的可能的选择。这些战略问题经常出现并进行讨论,对于重大投资决策,董事会批准时必须的。在某些情况下 — 我亲眼目睹了一个全球营业额数亿欧元的公司的董事会,我就坐在现场 — 董事会可能被邀请参加异地战略“务虚会”,并与管理层一起积极参与战略制定。

尽管他们参与战略制定,并禁止讨论具体和重要的新产品或新技术,董事会往往缺乏机会详细讨论创新的战略问题,至少在定期或结构化的方式下。其中一个原因是创新战略并不总是明确的被管理层提出来,能够让董事会理解并认同,这是一个真实的情况,即使是在创新型企业。在我作为一个创新教练和老师的整个职业生涯中,我在亲自广泛接触高层管理团队和董事会的过程中观察到了这一点。

最起码,董事会应确保最高管理层在下述四个有关创新的方面传达其观点和意图…

然而,作为战略审查使命的一部分,最起码,董事会应确保最高管理层在下述四个有关创新的方面传达其观点和意图:

1、它如何看待创新的对其业务的战略重要性,以及预期在那里将出现的重大创新;

2、未来如何改变,强度和重点在哪,对公司意味着什么;

3、如何计划更具创新性的产品,更好、更便宜的新产品和服务,以满足未来的市场需求;

4、更普遍的是,如何计划投资于创新,而不仅仅是研发,以提高其创新绩效。

但董事会有权做的更多并期望通过管理层给该公司正在计划的创新投资提供预期资源,并给予实际的优先级。在我以前的书¹中,我建议管理层应该认识到四个广泛的通用创新推动力,每一个都对公司的资源产生不同的影响和风险,应该在每个方面都明确投资的优先级。这四个推动力是:

1、内部发展出来的,新增值的和改进的“下一代”产品、过程或服务;

2、内部开发的全新产品、过程或服务类别;

3、与合作伙伴和/或“互补合作者”共同发展一种全新的商业模式或系统;

4、与合作伙伴和/或“互补合作者”共同发展一种新的增值的客户解决方案。

董事会需要知道在哪里、有多少、以及管理层想如何投资于这四大战略创新类别,并审查公司如何在上述各领域获得进展。

审查CEO和管理层的绩效

董事会的一个关键职能是评估CEO和高层管理团队的绩效,作为决定其薪酬待遇和更换CEO的基本依据。要做到这一点,一些企业在使用一些复杂的公式,类似于传统的许多人力资源部门在使用的平衡计分卡的概念。 CEO记分卡通常结合了财务数据和其他目标 — 一般是根据公司的成长、盈利和股票价格、还有其他目标 — 或适合公司战略主动性和优先级的特殊目标,开展定性或定量的测量,举个例子,具体的周转指标、在业务全球化方面的成绩、提高资金使用效率等等。

公司依靠引进关键的,即“创建或破局”的新产品 — 想象一下波音787梦幻客机 — 一般要在董事会审查这些大项目。在这些公司中,董事会是最有可能为CEO和高层管理团队准备一个薪酬福利包,在他们顺利完成关键的里程碑时。但在我熟悉的许多其他公司里,创新的成果并不是CEO的平衡计分卡当中明确的一部分。它以某种方式包含在其他更全面的绩效指标中,如业务增长或获取市场份额等。

这就是为什么它是可取的,至少在以创新为导向的公司里,用被推荐给董事会的少数创新绩效指标来评估高层管理团队和CEO,作为审计结果。

创新风险管理

董事会拥有股东的受托责任,是公司风险的最终监护人。在大多数情况下,他们审查的风险属于金融性质,他们的审计任务旨在认识和解决这些问题。在某些行业和公司,其他风险也由董事会定期审查和评估,例如:环境风险和政治风险。在某些行业 — 如医药行业 — 产品责任和集体诉讼风险是董事会审查的重要课题。然而,很少有公司鉴别各类创新风险,虽然这些风险可以在某些情况下让公司破产 — 思考一下在数码摄影出现后柯达的命运吧。

创新风险的一部分可能是内部的,例如一个公司将其未来押注在一个全新的未经检验的技术上或冒险的不确定性的产品概念上。管理此类风险,需要董事会对的两个方面的风险要有足够的了解,即不确定性的性质和级别,以及风险的曝光。银行界最近的经验表明,无论是银行高级管理人员还是董事会成员都没有充分了解那些最具创新性的交易员设计的最新的复杂的衍生产品所带来的风险。在一些银行,董事会显然没有行使其在创新和新产品方面的治理任务。

董事会不是必须自己去了解新兴趋势,但其治理功能要求他们需要通过管理层对此保持了解,并报告给他们。

创新风险的另一部分是外部的,竞争对手颠覆性技术的发展和传播,可以使公司的技术无关紧要。最近这样公司的例子比比皆是,特别是在数字经济领域。威胁可能来自于新技术对旧技术的替代,比如数码摄影。但它也可以来自一个看起来完全不同的市场,就像苹果公司推出了对消费者有吸引力的iPhone,与MOTION公司(黑莓的发起人)和诺基亚的专业的研究方法完全不同。两家公司显然对苹果杀进消费市场措手不及。管理这种类型的风险需要管理层不断关注新兴趋势的微弱信号,并有足够的谦卑以不断挑战公司的理念。董事会不是必须自己去了解新兴趋势,但其治理功能要求他们需要通过管理层对此保持了解,并报告给他们。他们在听到管理层令人放心的战略报告时,必须不断地问:“是这样的吗?”。

我到目前为止,对董事会对待风险的传统角色进行了有限的讨论。即专注于公司内部和外部的消极活动。然而,为了创新,公司必须冒一些风险,很多企业创新的失败,是因为他们不愿承担风险。因此,董事会应该看到自己的使命,鼓励管理层冒一定的合理的风险来创新,这给我们带来了一个微妙的关于对CEO的评价的问题。事实上,如果对CEO的评价是基于对股价的判断,这通常是一个明确的信号,管理层应专注于在可预见的未来提高股票价格。换句话说,这会影响战略问题,管理层将聚焦可增长的、非高风险项目,以建立市场份额,蚕食竞争对手的地盘,但他们不会将资源集中在长期的、不可预期的项目上。

选择一个聚焦于创新的CEO 

选择和聘请一个新的CEO,在现任CEO退休后 — 或他/她被解聘后 — 无疑是董事会的最明显和最困难的职责之一。随着CEO任期的逐渐减少,这引起了商业媒体极大的关注。

在他的书中《更大的并不总是更好的》:新的心态带来真实的增长²,作者罗伯特·托马斯特引入了两个相反而又互补的管理心态,“稳健者”和“增长者”。

一个“稳健者”的心态关注的是需要做什么样的工作来维护和存续业务,它是在其目前的主导的逻辑思想。[…]稳健者知道如何保持和提高现有业务。他们是今天的商业模式的驱动力量。[…]他们能迅速发现计划中的任何分歧。稳健者开展搜索消灭任务,以消除多余的成本。他们通过简化关键业务流程为提高客户产品的流通速度。他们在全公司的发动质量改进活动。他们生活在六西格玛、全面质量管理、裁员和重组的世界。

而从“增长者”的角度看,正好相反,他关注的重点是在现有市场之外,还有哪些必要的变化。 […]增长者的未来模型是完全不同的。对他们来说,是不固定的或不可预期的。交易市场,他们认为,是不断运动的,从根本上打开新的影响,并充满了可能性。[…]增长者认为,很少有趋势永远继续下去,小的不连续性的已建立的模式可能是改变整个行业所需要的全部。他们津津有味地发现、创造这些不连续性。然后他们计划利用即将发生什么。对于他们来说,创造新东西的机会非常丰富,他们时刻关注那些可以利用他们计划的偶然事件。

当采用增长者的心态,商业获得进步;当采用稳健者,它将保持平稳运营。两者都是值得采用的目标。

这些属性往往被应用于首席执行官,看起来董事会经常用“稳健者”来取代“增长者”,每当公司进入动荡时期,或经营业绩开始向下滑动时。这是发生在3M公司任命詹姆斯·迈克纳尼的事件,迈克纳尼是一个来自GE有才华的“稳健者”,一些分析师认为,对于像3M这样的创新型公司,这是一项错误的任命。迈克纳尼后来加入波音公司,那里急需一个“稳健者”。

董事会普遍适应那些可预期的“稳健者”,而不是那些富有创新精神但有时非常不稳定的“增长者”。尽管如此,“增长者”经常需要挑战现状,使公司进入一个新的增长阶段。这就是为什么要提醒董事会,为什么创新治理的职责如此重要。当然,这并不意味着相比于“稳健者”,他们应该在任命时总是给予“增长者”过度特权。但是,这意味着,他们应该通盘考虑高层管理团队的提名,而不是只考虑CEO。如果需要在顶层设置一个“稳健者”,谁将在执行委员会里扮演“增长者”的角色呢?新任CEO将允许和支持他/她的同事们是因为他们捍卫的创新议程?

结论:公司董事会需要教育

正如我在这篇文章中提到,马来西亚董事学院似乎认识到了董事会在创新治理中的角色,当它为这些董事提供创新工场的时候。这种趋势,如果得到确认并且广泛传播,那是一个好兆头。在“金融时报”上述标题的文章中,IMD教授迪迪埃·高士达³探讨了董事会教育计划的变化:

大多数董事会都不增加公司的价值,因为他们没有被正确的教育。看起来商学院仍然将董事会视作公司行政总裁的监督者,而不是作为公司的一个竞争优势。 […]董事会今天可以成为公司的竞争优势。他们可以提供外部观点,克服战略的盲点,提高对外部风险的认识,与政府、社会及其他利益相关者沟通,给予信誉和建立信任,执行团队不能做到这一点。[…]考虑董事会和创新。董事会不仅可以监控公司的创新表现,还可以做出积极的贡献。董事会成员的多样性非常关键,从其他行业来的董事会成员预见到产业突然转移或破坏性的变化会更快。员工代表,也可以是创新思维的极好来源。再说一次,商学院怎样教育董事会成员来扮演他们的重要角色呢?

董事会的创新教育需要加强创新治理。但董事会成员的创新程序的内容问题仍然存在。这些教育计划应该有多深、多远,让董事会成员充分行使自己的创新治理任务,又不侵犯传统的管理权力?

作者:让·菲利普·德尚

编辑:Erik Chang 张正明

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参考文献

[1] 创新领导者——高级管理人员如何激励、引导和持续创新,(2008年),威利/乔西巴斯。

[2] AMACOM2006年)

[3] “金融时报”201219日。迪迪埃·高士达是IMD金融和治理专业的教授,IMD全球董事中心董事和高绩效董事会项目主任。

关于作者

Jean-Philippe Deschamps是技术与创新管理的名誉教授。他的研究、教学、咨询活动的焦点为创新管理、创新领导者以及那些从事刺激、引导、维持创新的高层经理。贯穿于其教学和以前的咨询职业生涯,他主要处理最高层管理团队和董事会方面的战略问题。他是数位董事长和首席执行官在兼并收购问题、最高管理评估和继位、甚至“后破产”公司复活等方面的顾问。在过去的几年中,他同时担任一家全球收入数十亿欧元的公司的外部董事和一家具有广阔前景,并被纳斯达克引用的医疗技术公司的外部董事。

创新管理 — 理论与实践集锦:

1. 什么是创新管理? — 定义和范围

2. 九种不同创新管理模式的应用

3. 治理创新 — 它能够做到多好?

4. →管理创新实践 — 董事会的作用

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