通过组织二元化平衡创新 — 第1部分

组织二元化成为在许多行业取得成功的一个关键因素。有了正确的二元化设置,企业可以最大限度地平衡的激进的和渐进的创新。这是创新-3网站的弗兰克·马特斯和拉尔夫·克里斯蒂安先生是合写的关于综合创新的3部分文章的第1部分。在这篇文章中,我们需要引进组织二元化的概念,展示它如何实施,并提供两个领先的德国公司的案例研究。

原文:Balancing Innovation Via Organizational Ambidexterity – Part 1(通过组织二元化平衡创新 — 第1部分)

激进和渐进式创新 — 两种创新方式

在轮盘赌博桌上​​,你必须做出选择。不同的电话号码,你可以把一点钱放在不同的数字上,以增加稳健获得回报的机会。或者你可以把所有资金都放在一个或两个数字上,期望赢一大把。创新管理看起来就像轮盘赌 — 但有一个重要的区别:你不能选择不玩。

“每一个公司都需要押上赌注。”

每一个公司需要押上赌注,当它涉及到开发确保未来的现金流量的产品、服务、流程和商业模式的时候。一个发现是,公司正在将他们的赌注放在哪个方面,取决于他们追求创新的水平。在现代创新管理理论中,“渐进的”和“激进的”(后者也被称为“零的突破”)方式经常被用来描述产品、服务、流程或商业模式创新的程度。

通常情况下,渐进式创新被定义为细化、改进、以及对现有技术、产品和商业模式的开发。渐进式创新旨在加强现有知识的适用性,从而加强现有企业的能力和他们主导业务的设计。渐进式创新管理的特点可以认为是可靠性、可预测性、和低风险性。渐进式创新的例子包括视频iPod、美白牙膏、和微软的Vista操作系统等。

另一方面,激进式创新通常被定义为创新的绩效或成本显著提高,从而导致现有市场的变革或创造出新的产品。通常情况下,他们会被描述成“新的世界性的创新”、“显著改善(5-10%)现有功能”和/或“显著降低(30-50%)成本”。激进式创新建立在根本性的技术发现的基础上,因此它能使新的公司和/或行业为客户提供实质性的新的效益和更高的性能。在大多数情况下,激进式创新需要创造新的商业模式。这方面案例包括原创的iPhone,磁共振成像(MRI)和电话。

探索及开发:支持激进式和渐进式创新的计划

直到5-10年前,企业建立起来的创新管理制度,隐含的目标是“开发”现有市场和技术的洞察力和相关知识。为了这一目标,企业规范他们的创新流程和实施阶段性或里程碑计划,规划新产品开发和项目组合管理——所有这些旨在建立创新过程中的控制权,并尽量减少创新的内在风险。

“现有的创新管理系统的设计并不支持激进式创新。”

诚然,在经济学教科书中,你会找到无数的例子,这些公司除了实施标准化的创新管理系统还推出了激进式创新 — 但是如果你仔细观察,他们的创新管理系统在设计上不支持系统地探索激进式创新。而且完全相反:激进式创新的理念在早期阶段就已经被创新漏斗定期过滤掉了。

与此同时,业内企业不断受到挑战,一些行业新进入者会预测那些并不存在的客户需求和市场需求,然后通过“探索”新技术、服务和/或追求新的商业模式的方式进入该行业。可以在许多行业发现这样的例子,如零售业(亚马逊),汽车行业(特斯拉,Better Place公司)或旅游行业(Expedia公司)。

一个拥有平衡的探索/开发组合的企业能达到更好的效果

有强烈的迹象表明,在探索和开发方面达到最佳平衡会获得良好的财务回报。

首先,赫尔辛基大学和明尼苏达大学的一项联合研究表明【沃蒂拉等人所做的一项联合研究:标准普尔指数所含500家企业的探索、开发与财务绩效的关系;战略管理杂志,第30期(2009年)】,许多行业存在着探索和开发的最佳平衡。这项研究表明,行业的研发强度的优化配置是一个函数 — 即技术开发力度越大的行业,公司探索的回报就越高。

其次,哈佛商业评论最近提到【班西纳吉、杰夫•塔夫,哈佛商业评论,网址http://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/】一些公司的研究,内容包含行业、技术、以及消费品领域等,问题聚焦于是否通过对核心业务、相关业务、首创的突破举措等的特别资源配置与股价反映出的良好的业绩相一致。

70-20-10:这是一个分配创新资源的很好的规则。”

事实上,数据显示出一个模式:公司平均分配大约70%的创新基金到渐进式创新的核心业务上(即“安全的赌注”),相邻业务分配20%,最后10%分配到激进的/突破性的/高风险的能够超越其他同期项目的业务上,通常公司会实现“价格利润比”10%至20%溢价。不同水平的公司,研发资源的分配可能会有所不同,这取决于公司对行业、发展阶段和竞争地位的观点。

70-20-10对财务分析师是有吸引力的,因为它意味着短期业务、可预测的增长和长期业务的投注之间的平衡。

举一个例子:谷歌的联合创始人拉里·佩奇告诉财富杂志,该公司努力争取70-20-10之间的平衡,他相信10%的资源会致力于开发出公司所有的真正的突破性的新产品。

平衡探索和开发的挑战

探索和开发有相当多的维度的不同。这些延伸到组织、流程和文化等多个层面:

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仅这张表已经能够显示,在一个统一的管理创新计划中将很难处理探索(即激进式创新)和开发(即渐进式创新)之间的关系。

“建立一个更好的能同时运行探索和开发的计划非常必要。”

在实践中,公司发现,有两个主要的原因表明一个能更好的同时运行的探索和开发的计划是必需的:

  • 激进式创新倾向于挑战核心产品的基础和核心的商业模式。在多数情况下,它将对公司管理层关注的关键绩效指标产生负面影响。此外,激进式创新通常与核心业务在绩效指标和相应的资源配置上相冲突(如股东的期望)。因此在大多数情况下,管理层反对激进式创新。
  • 最后,激进式创新带来了一些管理上的挑战 — 如(a)机会识别;(b)运行在不确定性和模糊性之中;(c)从市场中学习;(d)开发新的商业模式;(e)获取资源;(f)转变项目;以及(g)鼓励个体首创 — 这往往不是由现有的管理系统解决……

组织二元化:平衡探索和开发的方法

在更广泛的范围内,平衡渐进式和激进式创新的问题出现了,一个公司的决策需要同时应付(真实存在的或预期的)两个冲突的目标,如组织的直线管理与适应性管理、渐进的变化与革命性的变化、或生产效率与柔性生产。

科学家们提出了“二元化”的方式来面对这类“两难”的困境。 “ambidextrous”(二元化)这个词来自拉丁词根“ambi” — 意为“两者都” — 和“dexter” — 意思是“正确”或“有利的”。因此,“二元化”的字面意思是“两者都是正确的”或“两者都有利”。

在创新方面,当前对组织二元化的研究有两个基本假设。首先,开发(即渐进式创新)和探索(即激进式创新)之间的关系是垂直相交,而不是两端相连的结合体:

其次,即使渐进式和激进式创新通常需要两种相当不同的思维方式和组织程序,但这两项活动仍然可以在一个企业内部执行。

作者:弗兰克·马特斯和拉尔夫·克里斯蒂安先生

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

 弗兰克·马特斯,特约编辑,德国。弗兰克是创新催化剂innovation-3的创建者和CEO。  弗兰克在管理创新,变革管理和项目管理方面拥有超过15年的经验。他曾在几个中等规模的专业咨询公司和波士顿咨询集团工作过。他还曾在C级IT和专业服务公司工作过。他还写过几本书、大量的文章。关于innovation-3和弗兰克的更多信息可在www.innovation-3.com找到。

拉尔夫·克里斯蒂安先生一直在几家技术性公司的创新部门和全球化产品管理部门工作。他的兴趣是针对组织和个人能力来提高创新绩效。他是“综合创新博客”的作者。

 

 

图片: Two-faced head statue from shutterstock.com

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