创新治理 — 它能够做到多好？

本系列文章探讨了创新治理的定义和范围，以及企业通常选择分配创新职责的不同的组织模式。最后这篇文章将讨论创新治理的努力的有效性或不足的问题，通过他们公司已经采用的各种组织模式，来为管理者满意或不满意的水平进行定性。

原文：Innovation Governance – How Well Does it Work?（创新治理 — 它能够做到多好？）

本系列的第一篇文章中定义了创新治理，概括了其大致范围，即确定问题的范围和创新治理系统应该解决的问题。这些问题涉及公司的创新工作的性质和内容，也就是为什么、在哪里和有多少创新？他们还覆盖流程，有助于有效和可持续的创新，即如何、与谁创新？谁应该负责什么？

第二篇文章列出了一系列公司们通常选择分配创新职责的组织模式，从而行使其创新的治理任务。我们为公司高层管理人员列出了十种方法在公司内全面分配创新的职责，即（1）高层管理团队本身或它的一个子集；（2）首席执行官或分支机构总裁；（3）高水平、跨职能指导小组或委员会；（4）CTO或CRO；（5）和（6）一个专门的的创新经理或首席创新官；（7）一组创新冠军；（8）无人负责；（9）和（10）二个人或互补的两人的团队，由CTO / CRO和一个部门经理，或者一个CXO和部门管理团队。

最后这篇文章将讨论创新治理的努力的有效性或不足的问题，通过他们公司已经采用的各种组织模式，来为管理者满意或不满意的水平进行定性。这篇文章中的数据来自一项网上调查，有113个美国和欧洲的公司参与了调查，其中一半是在各种行业的大型跨国公司。

创新治理工作是否令人满意？

因为回应我们调查的公司各种各样，毫不奇怪，他们创新治理的满意度的总体水平良莠不齐。

• 13％的受访者宣称，他们很满意自己公司的创新治理制度。他们普遍认为，各方面的创新 — 包括软件和硬件 — 已处理的很好，并且结果是积极的。
• 44％的人表示他们的公司创新管理主要是高层在运作，他们对此相对满意，虽然他们认识到创新的某些方面仍然没有得到解决或不明确。
• 38％的人表示，他们对公司的创新治理制度颇有微言。他们认识到有必要对职能工作作进一步协调，并更清晰的分配职责。
• 5％的人抱怨，他们非常不满自己公司处理创新的方式。他们认为有必要从一张白纸重新建立一个真正起作用的完整的创新治理制度。

这些数字清楚地表明，在包含各行各业的公司里，非常大比例的正在运行的创新管理系统并不令人满意。这与经常听到的意见相一致，管理层在评估和提高公司的创新治理的有效性方面投入的时间太少。

是否有某些模型比其他的更有效？

告诉你一个事实，许多管理人员对他们的公司开展创新治理任务的方式感到相当（或非常）不满，我可以有趣地来询问他们的挫折是否与他们所选择的治理模式有关。换句话说，是否一些组织模式比其他模式运行的更好？这个问题的答案，传达出一种混合信号。一方面，确实，在我们的调查中，根据他们组织模式选择不同，受访者的满意度变化相当大，如图1所示。这个图表显示，有些模式似乎比别人做得更好。获得最高的满意度评分的两款模式是那些将创新的总体责任委托给一个高层次，跨职能指导小组或委员会，或首席技术官或首席研究官（CTO或CRO）的模式。另一方面，没有一个完美的100％满意度的模式评分。即使较受欢迎的模式都存在一定的比较不满意或非常不满意的用户比例。而且，一点不令人吃惊的是，公司没有任命任何人来监督创新活动是否（缺乏）创新治理，或导致全体一致的不满。

这些综合的结果表明，即使是最流行的模式，也需要一些意见并提出了一些问题。

为什么不是获得最多“授权”的模式总是最有效？

正如本系列的第二篇关于创新治理的文章中提到的，最常发现的全面负责创新职责分配的模式或者是高层管理团队（或其子系统）或者是CEO模式 — 或者是，在多元化分布广的公司，业务单元的CEO作为一个部门总裁的模式。显然没有比动员高层管理者更强的方式来表示这家公司转向创新的重要性了。出于这个原因，人们会希望它是最有效的管理模式。

它确实在一些选择高层团队模式的公司获得成功，例如在康宁、雀巢和乐高积木公司，就是其中之一。在这些公司中，他们的创新治理结果已经取得了很高的满意程度与，高层管理人员参与是最有可能的激励和动员组织里的其他人员。以同样的方式，大多数新经济领域的创新型企业，通过他们富有魅力的CEO来创建并带领创新，这对创新活动是一个很好的引导。

然而，正如图1中的数字表示，每一个被相当比例的公司采纳的模式的满意度都会被视为有问题的。这有可能是因为许多原因，因为公司也各种各样。

为了获得效果，创新需要领导人在优先级、信息和行动上具有高度的一致性，外部的压力很容易动摇这些因素。

然而，经验表明，将创新治理责任分配到高层管理团队，需要一个打破框架、将跨功能和业务领域的成员组成一个有凝聚力的团队的意愿，这可能并不容易实现。它还要求结合个人和集体的承诺，特别是当该公司正面临动荡的环境下。为了获得效果，创新需要领导人在优先级、信息和行动上具有高度的一致性，外部的压力很容易动摇这些因素。当经理依靠他们的高层管理团队来促进创新，一旦有在优先级和顶层关注方面发生最微小的变化，他们往往会迅速给予关注，无论是外部或内部危机所引发的，他们自然地适应自己的优先事项发生的变化。

CEO，将自己作为公司里最终的创新沙皇，可以确定，他们有很高的积极性并可以预期，即使在危机时期也会保持他们的承诺。但CEO们经常换人，而当这一切发生的时候，新的CEO还会像他/她的前任一样将创新为动力吗？即使新任CEO像接受其他职责使命一样接受了这个使命，他们中多数人都必然会发现自己的使命过于分散，很难充分行使自己的治理任务，尽管他们原本怀着好意。这就是为什么当CEO需要全面负责创新治理任务时，任命一个专门的经理、或一群经理、或一个组织机构来直接支持这项职能，就显得非常重要。综合的职责似乎运行的最好，根据我们的调查，紧接着CEO全面负责制，还包括高层管理团队的一个子集或一组跨越组织的创新冠军。

当依靠CTO或CRO时，有意义吗？

许多技术，科学和工程为主的公司将整体管理他们的创新工作的任务天然赋予于其技术职能的管理者，无论他/她的头衔是什么。

如图1所示，结果这种模式在所有其他模式的顶部，反映了一个事实，它将大量的权利集中在一个专门的领导者手中，这个领导者也是最有可能掌握知识和资源来决定并监督所有项目的人 — 至少在技术方面。这当然给CTO或CRO造成了很大压力，这也解释了为什么该模型不能在所有公司都令人满意。成功高度依赖于具体的高层人员的信誉和领导人才。

这个模型适用于技术驱动型的行业，这个行业的创新和市场都是由技术驱动的，而且技术选择和应用等方面的问题也是非常复杂和关键的。

这种模式的成功的主要条件是CTO或CRO能力的幅度。在所有情况下，他们必须有一个强大的业务方向，因为最终所有的创新努力都变成了创业的挑战。这就是为什么他们经常受到相关人员和部门的支持，他们能够探索市场潜在的新技术、进行技术链接和设计产品路线图。这也意味着，他们必须保持一个强烈的创新商业化和应用问题的敏感性，以避免无效的“技术推动”首创产品的风险。当然，这意味着在企业管理中与他们的同事保持着良好的合作关系。

这种模式的主要限制主要是它有时专注于技术的应用问题。首席技术官和首席研究官通常对上游和下游的营销活动参与有限。此外，他们的重点往往主要倾向于内容，这意味着他们对参与非技术的流程和改善柔性的组织文化的兴趣往往是有限的。

是什么让高层次、跨职能的督导组或委员会有效？

在使用中的所有创新治理模式中，另外还有一个在成效方面脱颖而出的模式，即建立一个正式的创新指导小组或委员会 — 有些公司认为他们是创新委员会、创新流程委员会、甚至创新治理委员会。无论他们的名字是什么，这些机制都包括了代表公司的相关创新功能和业务的成员。

在创新治理系列的第二篇文章中我们描述过这个模型，我强调的是，它与“高层管理团队或其子集”不同，因为它选择的经理人员往往在组织中处于较低级别，即使指导小组或委员会主席往往是高层管理团队的一员。我把它称为一个“高层次”的督导组或委员会更多的是因为其被赋予了高层次的使命和知名度，而不是反映其成员的级别位置。

相对于“高层管理团队”的模式一般不超过3或4名成员，“跨职能的督导组或委员会”模式的人数可能包含6到12名成员，根据公司情况而定。他们被选择的标准不仅基于其职能或业务专长，也根据他们创新精神和个人积极性等内在动机。为什么这个模型被认为比大多数其他模型更有效，这一机制的组成成员的动机提供了最有可能的解释。

与其他创新治理模式相比，这种方法的主要优点有三个：

1. 它允许该公司相关部门的综合性的代表加入创新的决策机构。这些来自技术、职能和业务专家的多样性的观点，很可能会充分沟通，并带来更有效的决策。此外，委员会的规模（委员会成员人数）使得它更容易向个人分配具体的职责，例如监督流程或作为项目团队的教练。
2. 它提供了高度的灵活性，允许管理更换委员会成员的组成，以反映环境条件的变化或公司策略，或仅仅是为了灌输新的精神而减少生产部门成员、引进创新爱好者。经验表明，一些企业也纷纷利用这一机制来测试高潜力的年轻管理人员的领导素质。
3. 因为委员会的规模和组成，委托它与广泛的任务是可能，而不只是选择、推广和项目监督。即使当这个委员会只侧重于“流程”（而不是“内容”），其授权也可以包括两大任务，即：

刺激/监督创新过程中的开发力度，例如：

• 任命，支持和审查的工作流程的责任人和教练；
• 分配和监督创新流程开发预算；
• 设置和监控创新的基准和绩效指标；
• 设置和监督一个“创新在线”平台。

采取行动，以持续创新的绩效，例如：

• 确定/建立创新的关键能力；
• 确定和发展高潜质的创新领导者；
• 促进创新思维和评估/改善环境；
• 建立一个沟通平台来动员组织成员。

然而，这种模式也有一些限制，需要充分认识后才能选择它！根据我的经验，其中最重要的主要有：

• 它可能缺乏明确的授权范围，并且会存在公司关键部门的代表性不足的问题。需要澄清的主要问题是其工作重心。是由创新督导组或委员会授权来进行讨论并建议（甚至决定）内容的问题 — 具体的创新项目和风险投资 — 或者是只允许其在创新过程中开展问题处理？这一机制的工作人员显然要明白这个问题的答案。在这种情况下，产生歧义是危险的，因为在非督导组或委员会的一线管理人员眼中，他们很快就会失去管理资格。
• 可能遭受持续的授权和资源的缺乏，尤其是当公司面对严峻的市场和财务或营运压力的情况下。这种缺乏权力可能反映了它的成员身份 — 督导组成员或委员会是否在高层管理团队的眼里充分可信？但它也可能表明这种类型的创新治理模式缺乏长期承诺。以我的经验，这可能发生在这种情况下，公司高层管理团队设置这种机制时是为了缓解本身的职责，而有时会迅速停止支持它。

为什么创新经理或CIO模式缺乏赞赏？

任命一个专门经理是公司（或一个部门）启动创新的标志，有时选择这个模式作为解决方案，因为其具有明显的优势，即集中创新的职责到一个专门的个人手中，避免其他高级管理人员过度承担额外额责任。

…这是一个不可能完成的工作，根据他们职责的范围、他们的低授权水平、以及缺乏资源的现状。

我们的经验表明，这种模式的有效性高度依赖于经理的内在素质、解决问题的能力和他/她的报告水平。缺乏认识这两个因素也许可以解释为什么这个模型在图1中的得分如此糟糕。工作的难度 — 如果它是由一个低于CEO两至三个级别的中层经理执行的 — 是很明显，当你与这些高层面谈他们工作的时候。对于他们中的一些 — 有几个在我的创新管理培训班里 — 这是一个不可能完成的工作，根据他们职责的范围、他们的低授权水平、以及缺乏资源的现状。

当高级管理层选择其成员之一来承担这个专门的职责，并任命一个首席创新官（CIO）时，情况就完全不同了。就像帝斯曼，荷兰的一个生命和材料科学公司，早在这十年就这么做了。图2突出了中层级别的创新经理和高层次的CIO之间的区别，典型的是帝斯曼的类型，CIO具有广泛的职责，特别是在新业务发展上。

在我们的调查中虽然没有特别提到，这种模型获得更多满意度的机会是运用获得最大授权的高级CIO模型，它比低级别的创新经理模式更能确保有效的创新治理。

在这两种情况下，成功依赖于至少三个条件：

1、公司已经开发出一种强大的流程管理文化，以确保每个人都明白，创新是一个跨学科、跨职能的过程，需要管理。

2、领导人必须已建立强大的个人信誉和社交技能，能够影响广泛的不属于他们直接分级负责的经理。

3、他们需要CEO和高层管理团队的大力支持，在言行方面，尤其是在与业务部门或职能部门的经理的发生冲突时。

依靠网络上的冠军执行创新现实吗？

许多公司指出，他们依靠网络作冠军为其主要的创新治理模式。这可能意味着这些公司对创新治理的定义非常狭窄，主要集中于流程问题。识别、授权和动员一个网络冠军确实可以成为一种有效的方式来刺激创新。但它不是一个解决更具战略性的内容问题的正确方式，在内容方面一直呼吁直线部门直接管理。

毫不奇怪的是，对大多数公司来说，这种模式不能令人满意。对许多人来说，这可能是由于在该模型中固有范围的限制。鉴于冠军们通常处于的中层管理位置，他们自身可以开展的刺激和引导创新的事情数量有限。当它被支持另一种模式时，这个模型确实是更有效的，而不是把它作为创新责任分配的主要模式。在我们的样本中，网络冠军经常被用来作为一种下述三个实例的支持模型，即当主要责任已经被委托给CEO或高层管理团队；或一个高层次的跨职能的督导组或委员会；和/或专门的创新经理。

但尽管其有范围限制，网络冠军是复杂的组织机制。他们不容易创建以及随着时间的推移保持他们的战斗力，这仍然是一个挑战：首先，因为其有效性高度依赖于被选中的个人冠军动机和推动力的质量；和第二，因为，他们将在所有网络看到他们的能量水平逐渐消失，除非他们得到大力支持和加强管理。他们将需要直接沟通他们的高级赞助商，拥有充足的资源和培训方面的支持，并保证他们的一些最重要的建议将被实施。

综上所述，为什么这么多治理模式不能令人满意？

许多批评可以将所有这些创新的治理模式拉平，至少在已经实施的方式上。我曾亲自观察到以下几个问题：

问题＃1。无论选择什么模式，管理层没有将创新治理的活动范围定义得足够广泛。有些企业主要集中在内容（基于项目）上，另一些则基于流程 — 他们很少同时关注这两个方面！同样，大多数公司在产品开发和流程创新方面有一种强烈的偏见。他们很少同样重视其他形式的创新（即商业模式，服务和/或营销创新）。

问题＃2。在一些公司 — 经理们抱怨 — 创新战略的定义比较模糊，或者至少传达不力，这意味着这些战略和与他们之间的沟通不包括在主要的创新治理主题当中。

问题＃3。几乎很普遍，某些领域仍然很少涉及到这些模式，尽管事实上他们是持续创新的关键。有益于创新价值观和文化发展的问题 — 这些问题通常需要改变管理程序 — 往往被搁置一边。开发管理程序和发展领导能力也同样如此。问题很简单，就是管理层认为这些问题是次要的，但事实上，这些“软”的方面问题是很难以一种有意义的方式来解决。

问题＃4。最后，这也屡有发生，责任和权力水平往往仍不清楚，或不断发生变化，由于：

• 缺乏管理的一致性，并承诺随着时间的推移发生弱化；
• 短期压力削弱了管理层的注意力和长期努力；
• 奖励和激励机制与创新目标之间发生偏离。

很多公司会很好地考虑这个治理模式的快速概述，当前平庸的治理效果给他们敲响了警钟。如果幸运的话，它会刺激管理团队作出反应，最终把创新治理作为首要的工作。

作者：让·菲利普·德尚教授

编辑：Erik Chang 张正明