评估开放式创新—提升创新评估实践的3个关键原则—第1部分

在过去的十年中,由于在开放式创新(OI)活动中进行了大量引人注目的研究和最佳实践案例的分析,一些公司目前开始认同并在一定程度上应用开放式创新中的原理和方法。然而在项目层次上进行开放式创新管理时,即使一些经验丰富的管理者在面对一些问题时也显得迷茫:如何评估,控制和衡量创新活动的绩效?在本系列的文章中,我们会通过为开放式创新绩效考核系统总结出一个总体的框架(第1部分)。基于这个框架,我们会推出一套包含多项指标的管理工具,这个工具会为一组特定的开放式创新方法提供一套关键绩效指标,这同时也反映了2012年开放式创新关键绩效指标的研究结果(第2部分)。

原文:Measuring Open Innovation – 3 Key Principles to Improve Your Innovation Measurement Practices – Part 1(评估开放式创新—提升创新评估实践的3个关键原则—第1部分)

很显然,创新就其性质而言是一种非常规的、有创造力并且不可预测的任务,所以指标从某种角度说更像是管理者的工具,而不是创新者DNA里一项核心的通用技能。尽管有很多人认为过多的衡量指标会扼杀创新,但它仍然是每一项业务生存的关键。评估项目和衡量创新活动的影响可以使你在因错误决策引起重大损失时或更好的创意无法实施时及时地改变策略。而创新指标的发展总体上还属于新兴的学科,还没有绝对清晰的理论来指明公司该如何运用一定的方法来衡量开放式创新活动的成功。无论如何,在这种快速发展的年代,过去运用衡量创新的旧体系很可能与你在追逐开放式创新趋势时将要面临的挑战是不相配的。

新一代开放式创新 — 有什么改变?

当用谷歌搜索 “开放式创新”词条时,会在一天内收到300万次网页点击数。亨利·切斯布洛创造了这个术语,2003年时他也做了同样的事情,大约有200页的链接。可以肯定一点,在同一时间内互联网催生了网络社区和社会化媒体网络并不是巧合,创新模式已经开始从封闭转向开放。但这是否就意味着开放式创新是随着网络的兴起而发展的呢?

很多行业客户都认为这仅仅是新瓶装旧酒。在过去的几十年中,很多公司,比如宝洁和通用,用更具成本效益的方法改变研发环境,提升产品质量和竞争力以获取成功,超越自身的界限与外部的合作者共同创新。因此他们采取实质性的努力通过与外部进行技术合作、合资、或者战略联盟的方式获得和利用外部知识—可以看看几个传统企业合并的例子。

然而,尽管外部合作网络的存在不是一个新兴的现象,但是互联网,尤其是信息与通信技术(ICT)的崛起很大程度上扩大了范围,并加深了我们对开放式创新的理解。

 “…如今,新兴的信息与通信技术使开放式创新的方法将公司和人“云连接”了一起 — 一个全球的网络包含了上百万人,可以分享不同观点,解决从简单到复杂的难题。”

在这个新时代,开放式创新公司与外部合作者共同创新的方式已经非常灵活而且非正式化,超越了传统的技术合作或者创新联盟的概念(蒂耶内&皮勒尔2013)。就像云计算为公司提供了无限量的存储容量并按需处理资源一样,如今以信息与通信技术为基础的开放式创新方法,例如众包平台,将公司与人“云连接”在了一起 — 一个全球的网络包含了上百万人,可以分享不同观点,解决从简单到复杂的难题。

无论如何,这些开放式创新的新方法都已经成为很多公司创新战略的重要部分,这也意味着他们必须面临很高程度的复杂性和不确定性,这些都是创新团队在内部或传统的企业合作项目中从未遇到过的挑战。

评估开放式创新实践即将面临的挑战

团队合作不仅仅是跨职能的,而且包括很多公司、大学、政府、供应者、客户和相关个人。尽管过去传统的解决问题过程或许会引发几百个新想法,目前,一个成功的思维能力竞赛—如果是针对外部网络—很容易在来自全球的不同资源中产生成千上万的新创意。

在一个新的环境中解决问题时,外部创意或者解决方案提供商通常可以使用大量的在线工具,比如搜索引擎、数据库、源代码、创建维基的工具、博客、网站、计算机辅助设计项目,以及其他工具(Habicht & Möslein 2011)。拥有了这些设备,他们开始合作共同开发产品比如移动设备上的应用程序或其他有潜力改变整个行业的开源创新。

像这种大量不同文化的结合是很有挑战性、令人困扰而且似乎是无法控制的。在这种背景下, 衡量开放式创新就意味着每个参与个体的贡献和他们的创新工具需要在公司的绩效考核系统下被明确地体现出来,这样就可以相应地评估他们提供信息的数量和质量。

“推动开放式创新的复杂水平远远超过了企业创新团队执行传统创新项目时所必须处理的问题。”

推动开放式创新的复杂水平远远超过了企业创新团队执行传统创新项目时所必须处理的问题。这就意味着部署实施开放式创新不仅仅需要获取金融资源和明确的职责分配。潜在的要求就在于公司是否具备成功评估大量知识的能力—从非常通用的创意到高度复杂的技术解决方案—其中可能包含了为项目经理融入绩效考核系统所开发的一系列“已批准”指标。

你的公司符合标准吗?提倡开放式创新指标

研究表明大约90%公司的创新努力都未带来商业化的产品或服务(库珀2002)。创新的低回报率引起了猜疑,即创新实践似乎仍然是很随机的事件,而不是明确界定绩效考核流程的结果(瑞奇瓦尔德&菲尔斯 2005)。其他的研究也证实了这种猜疑,特别指出协调的不足和在开放式创新过程中对复杂程度的低估(Hagenhoff 2008)。然而看起来似乎还有一种结果,如果公司用一种更加有序和系统的方法比如通过创新指标的运用来管理开放式创新—那他们会不用或者用很小的额外成本就能提升创新回报率。

从历史角度看,不同组织已经在考核绩效—主要是降低成本和提升业务效率。今天已经运用了几个绩效考核系统,其中平衡计分卡是目前企业从整体角度应用最广泛的方法之一。

如今很多公司都采用平衡积分卡或者类似的工具控制和评估内部的创新活动。然而只有少数企业意识到有必要针对新的概念和开放式创新所面临的挑战改善一下评估工具。鉴于开放式创新包含了与他人共同创新的过程,这就意味着不可避免的对创新合作者的能力和特点有着一定程度的透明度。网络的不均衡性,动力系统或者合作工具和平台的设计—仅仅列举几个基本的成功因素—在开放式创新环境中获取创新成功越来越关键。

“开发适当的标准可以量化开放式创新举措中新的关键成功因素。”

基于这个原因,我们需要开发适当的度量标准,以帮助量化新的关键成功因素,并恰当地评估创新举措中的流程、成功、优劣势甚至失败的可能原因等。

在那些利用传统方式进行创新评估的公司中,我们发现大部分仍然在运用那些主要单纯依靠研发和产品开发的通用的指标(比如过去一年中专利数或者员工提交的创意数量)。尽管这些指标是有用的,可是它们在组织的创新之路上只提供了少量的支持,因为它们这种绩效评估方法并不能即刻地驱动、影响或者完全反映公司创新绩效的考核指标。

一些公司承认在开放式创新度量中存在缺点,但是没有公司愿意从实质上弥补这个弱点。

“较差的评估实践常常会导致原本可以避免的项目延期或者由于资源浪费而提早取消项目以及创新投资的低回报率。”

引用一句话“你不可能管理你无法评估的东西”,一点也不奇怪,很多公司在开放式创新上仍然无法取得成功,他们也对创新的回报率感到失望—所以较差的评估实践常常会导致原本可以避免的项目延期或者由于资源浪费而提早取消项目以及创新投资的低回报率。

然而是什么原因使创新部门仍无法获取正确的工具和指标来成功地控制和衡量自身的开放式创新项目呢?

在我们的经验中并不是缺乏投入新的创新评估方法。公司面临的真正挑战是为他们的开放式创新活动找出相应的指标,从而使评估作为标准化流程中的一部分在创新管理中得到优先考虑。因此,适当的工具和指标是非常必要的,可以使创新团队正确衡量开放式创新以促进最佳创意和解决方案的实施,促进新知识成功地转化成商业化产品或者服务。如果我们的客户通过控制和评估开放式创新实践提升10%20%的创新回报率,那就会使他们具备重要的竞争优势,并有潜力成为真正的行业领导者。

开放式创新绩效评估系统框架

基于我们之前关于绩效评估的项目经验和任务研究的成果,我们从中筛选出了三个不同维度的原则,这是企业在其开放创新项目中成功地实施指标度量绩效评估系统所必须要考虑的。

简单的框架(图1所示)结合了开放式创新指标中三个重要的原则。它提供了关键绩效指标,以及如何更好更适当地建立绩效评估系统以帮助评估、控制和衡量开放式创新活动。

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原则1:对每一种开放式创新方法采用独特的衡量指标

想要在项目层次上使用开放式创新方法,首先要选取一个适合项目预期目标的特定的开放创新方法。其中一些工具是为了主动融入需求信息而设定的,这通常是在创新初期(构思的上游阶段)出现在外部合作者的思想和创造性思维中。其他工具则专注于创新局外人所提出的解决方案,以响应对开放合作的需求,并可应用于创新过程的后期(构思的下游阶段)(蒂耶内&皮勒尔2013)。

 “为了能够合理地评估并衡量每一项活动的进展和成功程度,特定方法指标和关键绩效指标(KPI)是必须的。”

这意味着衡量开放创新很大程度上依赖于预期的创新目标和采取的开放创新方法及其基本功能、特点和应用在开放式创新项目上的资源。换句话说,为了能够合理地评估并衡量每一项活动的进展和成功程度,特定方法指标和关键绩效指标(KPI)是必须的。

为此我们深入研究开放式创新这三个最突出的方法,包括了各种早期和后期各阶段的创新过程。

  • 领先用户的方法识别那些位于重要趋势前沿和根据需求获取解决方案从而受益的创新用户。因此他们在创新研讨会中积极地参与讨论并解决他们的创新需求和创意。
  • 在一场思维能力竞赛中,寻求创新相关信息的公司可以向一部分人,相互竞争的代理人(比如客户、供应商等)提出特定的任务,之后他们会在给定的时间内提交相应的创意。公司对比赛中提出最好解决方案的参与者给予一定的奖励。
  • 广播搜索包含的内容是寻求技术解决方案而不仅仅是创意。在线代理公司,即所谓的中介机构,比如意诺新或者九西格玛,为公司提供途径获取全球范围的科学家、工程师和其他专业人士的帮助来解决主要的并且内部无法解决的研发问题。公司提交问题,在规定的时间内给予获奖的解决方案现金奖励,然后在中介机构的帮助下,将问题定性,并制定出选择解决方案的标准。

很显然衡量领先用户的创新成功需要一组与广播搜索需求不同的关键绩效指标。然而领先用户项目的重点集中于评估由创新用户提供的并且已经得到识别的新需求和趋势,衡量广播搜索的成功需要能反映出技术解决方案潜在绩效的指标。

原则2:考虑不同类型的评估:投入、流程和产出(IPOO

第二个原则涉及到不同类型的由整体绩效评估体系跟踪反映的评估。框架的设计应将开放式创新的产出与投入联系起来。

  • 投入关键绩效指标衡量了项目内投入的元素,比如人力或者金融资源。
  • 流程关键绩效指标主要用于将投入转化成产出并提高创新过程的效率:时间方差、预算方差、误差比率等。
  • 产出关键绩效指标衡量创新过程中开发活动的结果:创意的数量、专利的数量、出版物的数量等。
  • 结果关键绩效指标旨在确定从经济和市场导向的创新的价值。

“只有投入和产出(结果)指标的结合才能充分理解项目中的因果关系。”

只有投入和产出(结果)指标的结合才能使充分理解项目中的因果关系。

基于这个原因,最好构建出考虑投资回报率的框架,即在广播搜索项目中将投入与产出(结果)联系起来,同时要重点评估效率。

此外,开放式创新产出的价值不仅仅是投资资源(投入)的结果,同时也应将流程或者转化程序集成到框架之中。

原则3:思考如何有效地运用开放式创新的指标

仅仅通过收集有用的管理信息来提供绩效评估系统并不能保证创新的成功。关键绩效指标必须是由公司内部创新的相关负责人员发起收集的。

佩尔兹(1978)提出可以从三个不同层次上运用指标:工具性的、概念性的和象征性的。

  • 工具性运用是指信息/指标直接运用于决策过程中。比如,由于预期销售低于特定数值时开放式创新项目会被取消,指标是工具性的运用。
  • 更加间接使用的是概念性应用。信息/指标的运用不会直接引起具体的行动,而是提升普遍的启蒙和理解。比如,当一个经理意识到开放式创新项目的提前期平均低于传统创新项目运营的30%时,那么他正在从概念上使用“提前期”这个指标。
  • 在已经做出决策之后还可以运用指标去证明合法化。这种使用被称为象征性运用。如果一个开放式创新项目因为成本超支而被取消,对于这种终止官方原因是“创意的质量”—这样是象征性的运用指标。

 “如何运用指标的方法主要是由预期的项目目标决定的”

如何运用指标的方法主要是由预期的项目目标决定的。比如在开放式创新项目中你是追求长期目标而不是短期目标,即促进可持续的创新文化,那么从概念上应该运用像“预期销售”等硬性措施,以此提升概念上理解,并减少决策。

愿景

到目前为止,已经概述了一个简单的开放式创新绩效评估的应用框架。然而,尽管针对该如何看待开放式创新指标这个问题上我们已经提出了第一种方法,可对于我们到底该如何评估仍是没有答案的。在框架之后相关的关键绩效指标究竟是什么?

这个问题是2012开放式创新关键绩效指标研究的重点,在研究中我们从创新管理和绩效评估顾问的角度发现了最具相关性的关键绩效指标。

在下一篇文章中我们会讨论本研究的主要结果。另外,基于我们提供的框架和研究结果,会呈现出运用指标的管理工具,为一组特定的开放式创新方法提供一套关键绩效指标。

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

马克·厄肯斯是来自安永咨询公司绩效改进部门的一位创新和战略咨询师,马克热衷与创新,并支持了许多大型德企和跨国企业提高他们的创新管理能力。在此,他专门从事开放创新的控制与选取,并整合适当的开放创新工具以刺激企业集中在新型商业模型下取得创新的成功。在加入安永公司之前,马克是亚琛工业大学科技与创新管理研究组的学生助理研究员,并在那里取得了经济学硕士学位。

苏珊娜·沃思琪是安永咨询公司绩效改进部门的一位高级经理,主要从事创新和战略咨询服务。基于她的专业背景和在安永欧洲生命科学研究中心10余年的专业经验,苏珊娜拥有强烈的意愿来为生命科学行业的客户提供服务(制药业、生物科技和医疗技术)。苏珊娜负责安永生命科学行业部门下的创新管理服务职责。在此,她专门从事商业模型创新,开放创新和创新活动的评价。在加入安永公司之前,苏珊娜主要研究生物医学,并取得了神经学的博士学位。

德克·鲁特根斯是亚琛工业大学科技与创新管理研究组的副教授,另外,他还是Competivation咨询团队的一员,负责亚琛工业大学科技与创新管理研究组与Competivation的业务联系。他拥有10余年从事科技与创新管理项目经理的专业经验,并取得了创新网络专业的博士学位。在担任科技与创新管理主席一职期间,他领导了解决技术问题的开放创新、服务创新以及创新过程设计领域。作为一位咨询师,德克支持了一些机械与设备工程公司实施创新过程,选择适当的创新工具,以及创新合作文化的设计。

弗兰克·皮勒是亚琛工业大学科技与创新管理研究组的主任以及管理的首席教授。他还是美国麻省理工学院智能定制小组的创始成员和副主任。除了其他杂志,弗兰克经常被纽约时报、经济学人以及商业周刊等杂志引用,他被视为是大众化定制、个性化定制以及开放创新的权威专家。弗兰克最近的研究主要集中在创新界面:组织怎样才能在组织和外部参与者之间通过设计和管理适当的界面增加创新的成功度。

照片: Business collage pen, ruler and graph from shutterstock.com

参考文献

Cooper, R. G. (2002) Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien. Von der Idee zum Launch

Diener K. & Piller F. (2013) The Market for Open Innovation. A market study of intermediaries, brokers, platforms and facilitators helping organizations to profit from open innovation and customer co-creation, available at www.study.open-innovation.com

Habicht, H. &Möslein, K. M. (2011) Open Innovation Maturity. Ein Reifegradkonzept zum Controlling von Open Innovation. Controlling- Zeitschrift Unternehmenssteuerung.

Hagenhoff, S. (2008) Innovationsmanagement für Kooperationen. Eine instrumentenorientierte Betrachtung. In NiedersächsischeStaats- und Universitätsbibliothek.

Pelz, D. C. (1978) Some Expanded Perspectives on Use of Social Science in Public Policy. In: Yinger, M. & Cutler, S. (1978) Major Social Issues: A Multidisciplinary View.

Reichwald, R. & Piller, F. (2005). Open Innovation: Kunden als Partner im Innovationsprozess.

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