如何通过采购帮助供应商成为创新的合伙人

在本文的采访中,获得创新奖的让·巴蒂斯特·鲁本斯 — 目前担任亿滋国际(前身为卡夫食品公司)的采购创新负责人 — 描述了当他们发现公司并没有从供应商处实现价值最大化的时候,他的团队是如何开始创新历程的。通过一个完善的流程来实现研发部门的需求并选择供应商,采购团队能实现在整个公司范围内实现准时供应的模式,以此来直接支持创新。

原文: How Procurement Can Help Suppliers Become Innovation Partners(如何通过采购帮助供应商成为创新的合伙人)

IM:让·巴蒂斯特先生,你能告诉我们一些关于你自己的经历和你在亿滋公司的创新经验吗?

JBR:当然可以。我在这个公司工作了16年并且从事过很多不同的工作。你可能知道,卡夫食品(最近改名为亿滋国际)是由不同类别的公司组成:咖啡、巧克力、饼干、糖果、奶酪和食品杂货。当我最初加入卡夫的时候,我负责巧克力、咖啡、奶酪和其他食品的研发工作,我后来转岗到企业质量管理部门,在那里,我负责第三方生产业务 — 我们称之为生产外包(EM)。此后,我开始负责外包业务的商务部分 —采购。而这正是创新再次出现的地方。

“今天我们有一个更具战略性的方法(…),我们与我们的合作制造商在开发阶段就开始了密切合作”。

基本上,生产外包改变了公司的思维模式,公司可以用外包的思路来扩大生产能力以及处理复杂的生产方式(即我们将外包发展成战术活动)。今天,通过生产外包,我们做了很多创新。我们有一个更具战略性的方法来延续这个模式,我们与我们的合作制造商在开发阶段就开始了密切合作。所以我的成功就是我开发了一个相似的采购模型用于采购原料、包装材料、设备、耗材等方面。这是我的故事开始的地方。

IM:采购如何融入公司的全球研发战略中?

JBR:采购不同于公司的其他业务,它起到的是支持功能。当你购买包装,你不是为公司一个产品或一类产品 — 例如,你不是只为巧克力制品采购薄膜,你是为所有业务采购薄膜。这就是为什么我们有一个采购中心管理的核心采购团队 :专门负责采购纸、铝箔、糖类、以及一些跨类别产品。

采购与研发在生产力上有一定的联系,但是当它涉及到“创新”,我们就遇到了一些困难。鉴于组织结构各不相同,试图协调供应商是非常困难的。研发专家,实际上不知道跟谁联系采购业务。事实上,实际情况是相关的人会直接去找供应商。例如,你会接触到同一家公司的5个不同的级别的研发人员。所以我们意识到为什么供应商总是在项目和活动上处于超负荷的状态—其中许多买家在采购上没有任何线索。

IM:你是怎么处理这种情况的呢?

JBR:我们开始回去找这些项目的供应商了解这些项目的详细情况(这是相当尴尬的事情……)。当供应商回来后,他们给我们反馈了一个列出了200-300项新举措的清单,我们感到纳闷:供应商怎么能在这样的条件下做好工作呢?这是不可能的。这种情况发生的原因之一是,没有人了解这些与供应商合作的持续活动的总体状况。

“创新采购经理参与进来表达这种需求”。

所以我们设置了创新采购经理或专家与研发团队和营销团队紧密合作。他们的身份是双重的。一方面,他们向供应商传达公司的经营策略中对供应商有意义的一些内容。举个例子,开发下一代巧克力片的战略。你当然可以说,这主要是一个媒体的营销策略,但是它对包装供应商、原料供应商、设备供应商等意味着什么呢?它没有任何意义。这时,需要创新采购经理参与进来表达这种需求。这是第一件事。

现在第二个角色是确保我们要求供应商做的事情是与相关的战略和优先发展的业务重点一致。有时候,我们愿意自己来开发,这时需要创新采购经理与研发需求在外部发展方面保持一致,以避免在流程最后发生重复和挫折。因此,他们确定了项目清单和优先级。接下来,采购团队接收到了每个类别的项目列表,因此他们可以制作一个“年度计划”与供应商分享。请记住:在此之前大家直接给供应商,没有优先次序、没有战略、什么都没有。

总而言之,这个优先级确实有助于供应商。当然,它对研发也是很重要的,它带来了一个一站式商店。每当他们有一个采购需求,他们就可以去找创新采购经理,他们将被引导到合适的供应商和正确的采购买家。

IM:你领导这一举措?

JBR:是的。我负责这个创新采购经理团队,也期待跨职能的协同效应,使我们进入下一个阶段。如果你有五个真正了解每个业务需求的人,他们有一个标准化的方式来捕捉这些需求,那么,我们意识到这里有一些重叠。我们称之为平台 — 技术或产品的平台。有些平台在研发部门非常有名,而其他平台在某种意义上是完全新的,研发部门甚至没有意识到这是他们在不同类别上工作的平台。

IM:你能否详细说明这些平台,以及这些平台对采购创新的重要性?

“通过创造产品或技术平台,你可以真正开始利用创新。”

JBR:通过创建产品或技术平台,你可以真正开始利用创新。这意味着,当你寻找一个供应商,你不是因为只有一个项目或一类需要来寻找他/她。你找他们的时候要这样表达:这是我们的平台。这是我们面临的不同业务的挑战。如果你设法找到一个解决方案,你与我们的合作潜力不仅是一个业务,而在多个。这使供货商的投资回报率也变得更高。此外,它可以帮助我们同供应商一起发展创新战略,因为为饼干服务的供应商没有能力为巧克力服务。通过这种战略,你可以使供应商开发这些今天他们还不具有能力的领域。

IM:我们可以把这种方法称为一个积极的“溢出”效应。

JBR:是的,没错。

IM:你在多大程度上依赖于你的供应商的创新?这是百分比取决于您运行的项目的类型?

“我们正在寻找基本竞争优势。任何时候,我们可以确保供应商为我们提供了竞争优势,我们需要他们。”

JBR:今天,如果你看一下我们公司在欧洲的净营收增长,至少有50%的增长是来自供应商的贡献。为了衡量这一点,我们制定了标准以确定某个项目或产品是否是重要供应商的贡献。这些标准包括:知识产权(如我们得到知识产权,或者该项知识产权仍然属于供应商?),原材料和资源(即供应商花费了大量资源开发的东西给我们使用的)是否具有独占性。类似于这样的东西。我们正在寻找基本竞争优势。任何时候,我们可以确保供应商为我们提供了竞争优势,我们需要他们。

IM:你如何确保你聘请的是合适的供应商?采用的什么“过滤器”?

JBR:说实话,这取决于需要。我想说调整一些现有的解决方案是我们当前的供应商通常可以支持的工作,但有时我们当前的供应商和功能组合不能满足我们的创新和业务需求。如果出现这种情况,我们通常与开放式创新的团队紧密合作,找到新的可以帮助我们的供应商。

另一种经常发生的是,供应商会主动给我们提出一些想法。在这里,同样重要的是要能够响应。这是大多数企业不能充分做到的 — 许多供应商抱怨从来没有收到反馈。

因此,创新采购经理的角色之一就是收集这样的想法,并一起放在(在不同类别中)由不同自类别的决策者组成的所谓的解构委员会中。这些决策者例如:营销创新总监、研发总监、消费者研究专家、甚至营养学专家。接下来,我们提出这些想法给这个委员会,由其成员决定这些想法是有意义,值得购买。最后,我们投入一些资源来进一步开发有前途的创意。如果这个创意准备启动,那么我们只要把它在我们的创新漏斗中。同样,如果我们遇到一个不想购买的创意,我们需要尽快回复,这是双方都是非常有利的。

IM:这个过程在亿滋里面很长吗?

JBR:没有,没有。我们为这项工作服务超过5年(从2008年开始),而平台开发的工作只有2年,因为这个组织变得更加成熟,未来我们还可以找到新的方法。

IM:回到开放式创新 — 告诉我一点有关与九西格玛的协作。你怎么在工作中利用像他们这样的专业知识?

“像九西格玛这样的公司是我们创新工具箱的一个重要组成部分”

JBR:嗯,我们有一个基于研发的开放式创新团队。正如我所说,创新采购经理和研发部门每个级别的人员的合作都非常紧密,比如我自己就处于领导级别的水平。当我们有需要或挑战,我们不能用通常的办法解决,那么我们与九西格玛这样的公司来合作,帮助我们找到合适的专家,有效地筛选出市场,解决我们所面临的挑战。像九西格玛这样的公司是我们的创新工具箱的一个重要组成部分。

IM:据我了解,您因为在采购方式上的创新而获得了一个奖项。这个奖项是什么?

JBR:该奖项是关于我刚才解释的内容。我们如何设置流程?在这个过程中,我们提供什么?我们如何通过我们的供应商提供50%的增长?基本上,它是管理我们战略的过程,然后通过供应商的创新平台转化,以及如何通过解构委员会管理供应商提出的想法,这一切就是我们获得荣誉的原因。

该奖项的名称是“采购领袖奖”(在2012年,我们是创新类第一名),参与者是全球采购专家。它涉及到所有的行业,不仅仅是来自食品行业的公司。给你一个参加决赛的选手的名单,其中包括英特尔、IBM、沃达丰、宝洁、联合利华、凯洛格、还有著名的跨国募股权投资公司KKR。所以公司类型是相当多的。再就是通过专家评委来出具评估意见,选出获奖者。

今年,我们再次被提名“创新”奖项的角逐。这主要因为我们的方法在创新领域的贡献,我们的方法与其他公司相比完全不同。

IM:非常感谢您与我们分享这些见解,祝你们评奖时好运!

JBR:与您谈话是我的荣幸。谢谢。

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

Oana-Maria是一名高级编辑/市场营销和新媒体合伙人。在IM.se,她的工作是运作内容策略,为客户制定有效的数字营销活动。 最近,她还加入了IM Channel One团队,作为产品主持人。Oana持有财政金融学位和创新与科技管理学位,并曾与重要的斯堪的纳维亚公司和学术界,高成长性的初创企业合作,主要专注与新产品,服务或业务发展领域。

照片: sugar from shutterstock.com

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