Co-Creación con Grupos de Interés: La Empresa como Orquestador en Proyectos de Innovación

Hoy en día, las empresas incluyen a una mayor variedad de grupos de interés en el proceso de innovación que antes. Un colectivo tan diverso aporta diferentes perspectivas y competencias, sin embargo, también plantea nuevos retos para las empresas. Este artículo presenta algunas ideas de las capacidades que se requieren para una empresa líder en un proyecto de co-creación con grupos de interés, actuando como un director de orquesta de las partes interesadas.

Un creciente número de empresas se han dado cuenta que sus objetivos de innovación no pueden ser satisfechos únicamente con sus recursos internos. En consecuencia, los gerentes están complementando cada vez más sus esfuerzos de innovación internos, recurriendo a los conocimientos de los colaboradores externos, tomando una perspectiva de innovación abierta.

Otros tipos de grupos de interés, como competidores, activistas y grupos especializados se han convertido en socios activos, bien informados e interconectados para la innovación.

Tradicionalmente, estos colaboradores externos consistían de un tipo de grupos de interés, a menudo eran otras empresas o algunos clientes. Hoy en día, las fuentes de innovación están cambiando. Otros tipos de grupos de interés, como competidores, activistas y grupos especializados se han convertido en socios activos, bien informados e interconectados para la innovación. Por ejemplo, el año pasado estudiamos un proyecto en el que una gran empresa farmacéutica buscaba nuevas formas de entregar sus productos en áreas remotas de países en desarrollo. Para poder alcanzar esto la empresa farmacéutica colaboró con una ONG, con empresas distribuidoras de bienes de consumo de rápido movimiento y con los gobiernos locales.

Sin embargo, para poder beneficiarse de la amplia experiencia de los distintos grupos de interés, una empresa líder, gestionando la interacción entre estos grupos, necesita de las capacidades para administrar los diversos retos de esta forma inusual de colaboración. Estos retos incluyen diferentes metas e intereses, incluso desconfianza entre los mismos interesados, dificultades de comunicación y conflictos en la distribución del valor. Estos desafíos son menos significativos o inexistentes cuando las empresas participan en la co-creación con un solo grupo de interesados (como clientes).

En el último año, nuestro equipo de investigación ha estudiado las capacidades que requieren las empresas líderes para beneficiarse de estos proyectos de co-creación así como el tipo de conocimientos que pueden esperar al involucrarse en ellos. Por lo tanto, metafóricamente, investigamos las habilidades que requiere el director (empresa líder) de la orquesta para trabajar junto con los grupos de interés en la co-creación de nuevos productos y servicios.

En este artículo se presenta un breve resumen de estas capacidades y resultados de aprendizaje para la empresa líder.

Capacidades necesarias antes de empezar un proyecto de co-creación con grupos de interés

Para que un proyecto de co-creación con grupos de interés sea un éxito, una empresa líder necesita sentar las bases antes de que el proyecto siquiera empiece. Para hacer esto, necesita de cuatro capacidades específicas:

  1. Detección de grupos de interés
  2. Mapeo de la capacidad interna
  3. Mapeo de las capacidades de los grupos de interés
  4. Capacidad de crear redes con grupos de interés

Una empresa líder puede enviar a uno o más de sus trabajadores en un intercambio de trabajo a una ONG.

La Detección de grupos de interés denota la habilidad de una empresa para constantemente monitorear, registrar y difundir información relativa a una multitud de sus grupos de interés. Va más allá de la capacidad de detección de mercado tradicional, ya que cubre un rango más amplio de actores y diferentes tipos de información que los que se consideran para el análisis de mercado tradicional. La detección de mercado tradicional limita el tipo de actores considerado por los clientes, competidores y miembros del canal. Otros tipos de grupos de interés (por ejemplo, activistas) sólo son considerados cuando ejercen una influencia sobre los clientes. Invertir en la detección de grupos de interés es reunir constantemente información de un amplio rango de grupos, codificar esa información y distribuirla a través de varios departamentos. Por ejemplo, una empresa líder puede enviar a uno o más de sus trabajadores en un intercambio de trabajo a una ONG.

El mapeo de la capacidad interna se refiere a la habilidad de una empresa para identificar y catalogar sus capacidades internas. Tener un panorama de las capacidades presentes en la empresa es un prerrequisito importante para participar en un proyecto de co-creación con grupos de interés. Sólo cuando una empresa tiene una buena evaluación de sus capacidades internas, los administradores pueden buscar y encontrar su complemento con grupos de interés externos en términos de capacidades. Esto puede hacerse con una base de datos que describa las competencias específicas dentro de cada departamento.

El mapeo de las capacidades de los grupos de interés es la capacidad de la empresa de identificar las capacidades de los grupos de interés previamente identificados. Antes de que una empresa se involucre en un proyecto de co-creación con múltiples grupos de interés, puede beneficiarse de tener una idea clara de las capacidades que posee cada interesado. Por ejemplo, organizando reuniones periódicas exploratorias con diferentes tipos de grupos de interés que proponen participar en nuevas actividades. De esta forma se puede mantener un ojo en el nivel actual de las capacidades de los grupos de interés en las que la empresa líder necesita un complemento.

Como estos grupos de interés no siempre son organizaciones con enfoque en las ganancias, las empresas deben de acercarse a estos grupos de manera diferente a como lo harían en una alianza tradicional entre empresas.

La capacidad de crear redes con grupos de interés describe la habilidad de la empresa para relacionarse con una gran variedad de grupos de interés que ofrecen oportunidades para involucrarse en proyectos de co-creación. Sin embargo, no cada conexión tiene que estar necesariamente relacionada a un proyecto de co-creación específico. Directrices internas y rutinas específicas que mejoran la capacidad de mantener relaciones con una gran variedad de grupos de interés crean más oportunidades para futuros proyectos de co-creación. Por ejemplo, durante nuestro estudio de casos, se encontró que dentro de las grandes empresas, es difícil comunicarse con una sola voz en relación a sus objetivos de innovación. Así, la creación y la comunicación de una línea de tiempo de innovación es crucial. De no hacerlo, el resultado puede ser que algunos de los grupos de interés no confíen en la empresa líder y por lo tanto rechacen una colaboración. Además, como estos grupos de interés no siempre son organizaciones con enfoque en las ganancias, las empresas deben de acercarse a estos grupos de manera diferente a como lo harían en una alianza tradicional entre empresas. De lo contrario, estos actores no verán ningún valor en las potenciales actividades de co-creación con la empresa líder.

Capacidades requeridas durante el proyecto de co-creación con grupos de interés

Somos conscientes de que los proyectos exitosos de innovación requieren un amplio conjunto de capacidades. Muchas de las cuales ya han sido descritas en artículos anteriores. Aquí, describiremos dos capacidades que son especialmente importantes cuando se trata de proyectos que involucran múltiples grupos de interés simultáneamente. Estas son:

  1. Capacidad de relación con grupos de interés
  2. Capacidad de gestión del conocimiento

La capacidad de relación con grupos de interés es la habilidad de una empresa líder para gestionar sus relaciones con una multitud de grupos de interés en un proyecto de co-creación en curso, así como la relación de esos grupos de interés entre sí. Las colaboraciones son más difíciles de gestionar cuando los intereses, objetivos y prácticas de todos los involucrados difieren. Diferentes tipos de grupos involucrados en un proyecto de innovación tienen diferentes objetivos. Por lo tanto, la empresa líder debe de ser y actuar como un facilitador, tratando de explicar los objetivos e intereses de cada grupo con el fin de encontrar un terreno común. Las actividades que ayudan a dar voz a los objetivos de cada grupo y a cualquier problema que surja en esta complicada relación son cruciales.

 Una sinfonía no se puede tocar sin la interacción de todos los miembros de la orquesta.

La capacidad de gestión del conocimiento es la habilidad de una empresa para adquirir, almacenar y difundir el conocimiento que emana de la interacción con sus diferentes grupos de interés, y también de las interacciones de los grupos entre sí. Si bien esto se liga estrechamente con el concepto de capacidad de absorción, hay algunas diferencias clave. En primer lugar, la mayoría de la investigación en la capacidad de absorción se concentra en adquirir conocimientos de otros actores dentro de la cadena de valor (por ejemplo, proveedores y clientes). Sin embargo, el conocimiento también reside en otro tipo de grupos de interés, para mantener estas relaciones de conocimiento se requieren un enfoque diferente que con la mayoría de los socios tradicionales.

Aún más, ya que el conocimiento es el resultado de la interacción entre diferentes partes, cierto tipo de conocimientos sólo pueden ser generados y mantenidos cuando cierto tipo de grupos de interés se involucran simultáneamente. Metafóricamente, una sinfonía no se puede tocar sin la interacción de todos los miembros de la orquesta. Por lo tanto, identificar claramente qué actores traen qué conocimiento a la mesa es un requisito clave para una co-creación exitosa con grupos de interés.

Por lo tanto, estas seis capacidades permiten al director (empresa líder) prepararse para la co-creación con una gran orquesta de grupos de interés y posteriormente realizar el verdadero proyecto de co-creación de manera exitosa. La siguiente sección describe lo que la empresa líder puede aprender de este tipo de proyectos de co-creación.

Conocimiento de Exploración y explotación creado a través de proyectos de co-creación con grupos de interés

La innovación de producto exitosa depende del balance en las estrategias de explotación y exploración. El conocimiento de explotación le permite a una empresa beneficiarse de sus recursos actuales. En otras palabras, el conocimiento de explotación ayuda a mejorar las actividades del día a día de la empresa líder. El conocimiento de exploración es lo que ayuda a una empresa a ajustar sus habilidades y sus recursos de manera que puedan hacer frente a los cambios del entorno a largo plazo. Nuestra investigación indica que una empresa puede aprovechar tanto la exploración como la explotación del conocimiento de los proyectos de co-creación con grupos de interés.

Conocimiento de explotación creado a través de la co-creación con grupos de interés

Con respecto a la creación del conocimiento para su explotación, los proyectos de co-creación con grupos de interés pueden conducir al:

  1. Aprendizaje tecnológico
  2. Aprendizaje de mercado

En primer lugar, el aprendizaje tecnológico se refiere al conocimiento que ayuda a la empresa líder a mejorar sus tecnologías actuales. Nuestros estudios indican que, mediante la co-creación con múltiples grupos de interés, las empresas fueron capaces de adquirir información previamente inalcanzable en relación a las tecnologías que utilizan actualmente. Este conocimiento tecnológico recién generado no sólo es beneficioso para el departamento que participa en el proyecto de co-creación, si no que se desborda a otros departamentos dentro de la empresa líder.

Ciertos grupos de interés están mejor informados sobre las necesidades y deseos de los segmentos de mercado meta que la misma empresa interesada.

En segundo lugar, las empresas que se involucran en la co-creación con grupos de interés se benefician al obtener información del mercado que puede ser costosa o imposible de adquirir de otra forma. Ciertos grupos de interés están mejor informados sobre las necesidades y deseos de los segmentos de mercado meta que la misma empresa interesada. Por lo tanto, la colaboración con estos grupos ofrece la posibilidad de adquirir esta información.

Conocimiento de exploración creado a través de la co-creación con grupos de interés

Nuestra investigación reveló cuatro tipos de conocimiento de exploración creado a través de la co-creación con grupos de interés:

  1. Conocimiento relativo a nuevos mercado
  2. Capacidad de desarrollo
  3. Conocimiento experimental
  4. Orientación emprendedora del empleado

Primero, al reunir a las partes interesadas en un proyecto de co-creación, una empresa líder puede obtener conocimientos acerca de – e incluso acceso a mercados previamente inaccesibles. Los resultados de nuestra investigación indican que las empresas pueden obtener el conocimiento, y eventualmente expandirse a nuevos mercados a través de las capacidades complementarias de los grupos de interés.

Segundo, las empresas tienen la oportunidad de construir nuevas capacidades gracias al conocimiento obtenido en los proyectos de co-creación con grupos de interés. Proyectos individuales a menudo preparan el terreno para el cambio organizacional al introducir nuevas capacidades. Los proyectos de co-creación pueden hacer precisamente eso, al generar conocimiento que contribuye a la acumulación de nuevas capacidades. Incluso en otras áreas dentro de la empresa. Por ejemplo, una gran empresa multinacional puede aprender mucho acerca de la comercialización de productos en áreas remotas al co-crear productos con una ONG.

Los proyectos de co-creación con grupos de interés ayudan a los empleados a “no jugar a lo seguro”.

Tercero, el conocimiento experimental es el que se genera mediante pequeños experimentos enfocados. Los proyectos de co-creación con grupos de interés pueden ofrecer una oportunidad para que las empresas puedan realizar estos pequeños experimentos, que resultan en un portafolio de posibilidades. Este portafolio de opciones le ayuda a una empresa a hacer frente a los cambios en mercados complejos de alta velocidad. Los proyectos de co-creación con grupos de interés ayudan a los empleados a “no jugar a lo seguro” debido a que los proyectos están fuera de su zona de confort. Así que esta clase de proyectos permiten el fracaso, ya que pueden presentar diversas enseñanzas.

Cuarto, la orientación emprendedora del empleado denota el desarrollo del “espíritu emprendedor” en los empleados de la empresa líder que participaron en los proyectos de co-creación con grupos de interés. A través de nuestros estudios se hizo aparente que la participación en este tipo de proyectos de co-creación tiene un fuerte impacto en los empleados de la empresa líder que fueron parte del proyecto. Varios administradores indicaron que ellos querían animar a los empleados a tomar la iniciativa y explorar nuevos caminos.

Por lo tanto, a través de la gestión exitosa de un proyecto de co-creación con múltiples grupos de interés, el director (empresa líder) puede adquirir simultáneamente diferentes tipos de conocimiento de explotación y exploración.

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Por Kande Kazadi, Annouk Lievens y Dominik Mahr

Acerca de los Autores

Kande Kazadi es candidato doctoral en la Universidad de Amberes, Bélgica, trabajando bajo la supervisión del Prof. Dr. Annouk Lievens y el Dr. Dominik Mahr (Universidad de Maastricht). Su investigación se centra en la participación simultánea de múltiples partes interesadas en el proceso de innovación. Su proyecto actual ha sido seleccionado como ganador de la Asociación de Desarrollo de Producto y Competencia Gestión de la Investigación (PDMA).

Annouk Lievens es profesora de Marketing de la Universidad de Amberes, Bélgica y presidenta del Departamento de Marketing. Sus investigaciones se centran en la gestión de servicios de innovación, la creación de conocimiento y la comunicación organizacional dentro de las organizaciones de servicios. Ha publicado en revistas como la Revista Internacional de Gestión de Empresas de Servicios, Diario de Gestión de la Innovación de Producto, European Journal of marketing, Journal of Research Service, Journal of Management Studies, The Journal of Business Research y la revista de la Academia de Ciencias de Marketing.

Dominik Mahr es profesor asistente en el Departamento de Marketing y Gestión de la Cadena de Suministro de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Maastricht. Sus intereses de investigación se centran en la innovación abierta, co-creación con el cliente, los medios digitales, la creación de conocimiento, la salud y marketing estratégico. Publicaciones de Dominik han aparecido en revistas como Journal of Innovation Management producto, BMJ Calidad y Seguridad (antes de Calidad y Seguridad en el Cuidado de la Salud), Políticas de Salud y Política de Investigación.

Foto: BUDAPEST – JAN 13: MAV Symphonic Orchestra fron shutterstock.com

Referencias

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DAY, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing, 58, 37-52.

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ELMQUIST, M., FREDBERG, T. & OLLILA, S. 2009. Exploring the field of open innovation. European Journal of Innovation Management, 12, 326-345.

LEONARD-BARTON, D. 1992. Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, 111-125.

MARCH, J. G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71-87.

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. 1995. The knowledge-creating company, Oxford University Press.

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