终止顾客之声

当组织在创新过程中把顾客的需求作为目标时,创新就可以成功。但是如何才能确定我们创新过程是以顾客需求为目标的,这是我们前期可以有效预测的吗?在这篇文章中,托尼·伍维克认为传统的客户之声的方法在决定顾客需求方面是一种错误的工具。托尼提出了另外一种替代的方法,可以确定目标顾客群的所有需求。

原文:Silence the Voice of the Customer(终止顾客之声)

当创新是以客户的需求为目标时,就可以认为是成功的。然而在最近的一份调查报告中显示,90%的受访者都表示在他们整个职业生涯中顾客的需求都是可知的,但他们并未从事新产品的开发。顾客之声负责创新技术的专家对这个事实表示怀疑。他们说顾客是不会知道自己所有需求的;顾客需求中有潜在需求和他们自身无法表达的需求;随着时间推移,顾客的需求还会发生快速变化。我们对此不敢苟同。实际上我们很有可能知道一类既定客户群的需求—这就意味着顾客之声对于客户需求方面容易引起误导,更重要的是对于创新来说这是一种错误的工具。

在过去的20年中,我们创建并提炼出拥有86%成功率的创新过程—比顾客之声的实践者达到满意程度的10%到30%的成功率要高三倍多。

公平地讲,我们的方法与顾客之声有很多共同之处。像顾客之声一样,我们的方法同样承认:

  • 创新和新产品开发必须以理解客户需求为导向。
  • 想要充分理解客户的需求,必须要有一个结构化的过程。
  • 客户需求与针对这些需求的解决方案是截然不同的。
  • 提出解决方案不是客户的工作:这是开发人员的工作。

传统的顾客之声方法是失败的,有几个原因能够说明它并不适合创新:

  • 顾客之声没有正确理解客户的需求。
  • 没有合适的框架来获取客户需求。
  • 他认为顾客有潜在需求和无法用语言表达的需求是不正确的。
  • 它同样错误地认为客户的需求随时间变化很快。
  • 它不能提供清晰的和可操作的创新过程中所必需的不同程度的特性。

然而更重要的是,顾客之声对于创新来说是一个有缺陷的工具,因为它并不是为创新而设计的一种工具。顾客之声的工具,是在20世纪80年代创建的,最初的目的是帮助工程师制作产品,并在产品投入开发后对设计交易进行决策—也就是产品理念已经生成之后。多年来,传统的顾客之声实践者试图说服公司相信这个方法也可以运用到设计产品的最初概念。但事实上并不是这个样子。在接下来的段落中,我们会解释为什么不是这样,为什么我们的方法会有更好的效果。

它讲的是工作,而不是产品

当人们买钻头时,他想要的是钻个孔,而不是钻头本身。

在人们经历的每一天中,总会遇到必须完成的任务或者工作。为了能完成这些工作,人们会运用产品和服务。因此,从一个顾客的角度来讲,产品和服务是一种帮助他们完成工作的工具。西奥多·莱维特在1975年很好的表述了这一想法。他说,“当人们买钻头时,他想要的是钻个孔,而不是钻头本身。”多年来,是这种觉悟推动着我们的思维,而且其他著名学者也非常认同这一基础概念。例如哈佛商学院的教授克莱顿•克里斯坦森就认为“如果营销者希望开发出顾客会购买的产品,那应该把完成工作的需求,而不是顾客本身作为分析的主体。”

但是传统的顾客之声,不管目标是设计一个新产品概念(创新)还是提升产品设计(发展),出发点都不是实际工作需求,而是产品或者服务(比如剃刀或者电影院)。一旦确定了产品或者服务,顾客之声就会根据这个解决方案来理解顾客的需求。[1] 把这种方法运用到从设计交易中进行取舍有深刻的意义,也有可能会偶然促进建立一个更好的方法(更锋利的剃刀或者更清洁的剧院),但是几乎不可能创造出突破性的概念(比如耐尔或者网飞)。换句话说,如果目标不是放在剃刀这个产品上,而是放在“剃毛”这个功能上,那极有可能提出像耐尔这样的概念。尽管剃刀这样的产品会快速变化,但是“去毛”这个功能还是会随着时间保持稳定:顾客剃头发的需求不会随着时间变化,尽管这个产品或者服务帮助他们完成了这个需求。

由于产品重点不同,传统顾客之声的另一个缺点是往往会导致收集与我们称之为消费链任务相关的需求(任务是与产品的运用相关—询价,接收,配置,使用,维护,处理等),而不是收集与顾客正在努力完成的工作相关的需求,即使工作是顾客首先选用这款产品的主要原因。

理解客户需求的框架

我们的方法需要公司在尝试创新之前准确理解顾客正在努力完成的工作。这可以通过进行客户访谈或文献搜索等方式完成,以理解顾客工作中包含的不连续的过程。

将任务分解而成的不连贯步骤可以通过工作计划生动的展现出来。工作计划有很多优势,我们在“以顾客为中心的创新计划”(哈佛商业评论,2008年5月)中进行了讨论。它最初的目的是提供一个获取和组织需求报告的框架以确保不会忽略掉顾客的任何一个需求。在获取顾客需求方面,工作计划的能力比顾客之声的技术要有更多优势,这个从一开始就能获取所有的顾客需求就得到体现。如果一个顾客有100种或者更多的不同的,详细的需求,难道你不应该都知道吗?即使错过一个需求也可能意味着失去了创新的一个完美机会。

精确定义顾客需求是什么

我们的方法有一个优势,那就是可以规范我们记录客户任务的方式和在完成任务的每一步中他们用来衡量成功的结果。这样的好处就是任何一个阅读结果状态的人都可以准确了解任务内容和预期结果。不会出现模棱两可或者误解的情况。下面是我们用来记录客户需要完成任务时的表格:

1.任务说明的格式

以下是我们记录顾客在每一步工作完成过程中所期望的结果

比如,“最小化…,所需的时间…与用户核实预期结果的准确性…等。完整性,准确性等。

(见“消费者公平听证会”《 斯隆管理评论》,2008年春季详情)。

这些结果是客户衡量他们多大程度上完成每一步任务的标准,而正是这些标准,这些结果,才是我们收集的客户需求。

传统顾客之声实践者在思考客户需求时未考虑另外一个重要因素:有时候帮助客户的最好方法不是帮他们完成他们说明的工作,而是要帮他们完成其他工作或者额外工作。相比之下,我们的方法就是在获取客户需求时试图理解那些其他的工作。在一个传统的研究工作中,我们会达到一种结果,顾客用这个结果来作为衡量核心工作成功执行的标准,同时我们也会列出顾客在这种情形下试图完成的其他任务。

图3说明了我们如何组合客户提供的信息。你会发现某些辅助类的工作—情绪性工作(在执行核心任务时客户想要接收或感觉的方式)和消费链(客户在购买,使用产品和服务时必须完成的二次任务)也都在考虑范围内。这是分析市场以确保创新和营销成功的特异性层次。在研究过程中收集到的客户的输入信息会指导公司的产品,品牌,沟通,销售,研发和并购策略。

3. 客户输入层次

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不是“为什么”,而是“什么”

在传统顾客之声访谈中,主持人常会问一个主题:为什么特定的或者有特色的解决方案会更好一些。然而从一个潜在的解决方案开始并要客户为之辩护是一种落后的解决问题的方法,甚至可能给他们带来困扰。一旦可以准确理解客户正在努力完成的任务并建立一个任务计划,那么我们就可以制定一个更加出众的访谈(会避免关于解决方案和特异性对话的不成熟)来询问在工作计划的每一个步骤中,哪一部分是比较费时的,不稳定的,不可预测的,低效的,具有挑战的,或者有疑问的。这些问题会说明结果。

推进创新过程

所以,如果不是顾客之声,那应该是什么呢?我们将战略和创新过程描述为一个替代方法即结果导向创新。它是建立在人们购买产品和服务以完成任务这一理论基础之上的。它把价值创造活动和客户联系起来—定义为标准。在与领先工作者一同研究创新项目的过程中,我们得到了可以总结和指导结果导向创新方法的八个基本原则。

    1. 当谈到创新,分析的主体必须是工作,而不是产品。
    2. 必须要有能够提供确保所有客户需求结构的工作计划。
    3. 当把任务作为分析主体时,需要采用顾客定义的标准形式。
    4. 结果导向创新的“完成任务”原则同样适用于设计创新。
    5. 机会算法[2]可以优先考虑未满足的需求。
    6. 机会(未满足的需求)决定了追求哪一种增长策略。
    7. 漫无目的的头脑风暴并不起作用,并列式的和集中式地提出想法会更有效。
    8. 可以通过客户定义的标准来对概念进行精确地评估。

这些原则和其他的发现结果都是用整体观念创新和建立端到端创新过程的结果。这些结果自身也说明:当与其他的方法相矛盾时,结果导向创新会得到最高的客户满意度。

现在到了将顾客之声作为创新实践终止的时候了。客户确实已经充分了解到他们正在努力完成的任务,但是为了将客户的见解转化成为有效的客户输入信息就必须从一个不同的角度进行思考。Strategyn的结果导向创新方法确实是这样做的。有了这些知识作为装备,你可以面对创新的挑战,而且坚信一定会成功:你会提升增长率,并将投资回报率最大化。

托尼·伍维克

编辑:Erik Chang 张正明


[1]机会算法是根据需求对客户的重要程度,以及客户当前的能力对满足需要的满意(不满意)程度而确定的一种计算方法。

[2]例如,看一下PDMA(美国产品开发管理协会)新产品开发手册中艾比·格里芬的文章 “为产品开发获取客户需求”(Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), 格里芬讲到:“顾客之声间接地通过他们当前获得的方式走访客户,发现他们的需求,并利用产品和服务满足他们的特别需要。”

关于作者

托尼·伍维克是Strategyn公司的创始人兼CEO,是《客户的需求》畅销书的作者。他在《哈佛商业评论》和《斯隆管理评论》杂志上发表了大量关于创新管理的文章。Strategyn公司成立于1991年,并成功地与微软、奇基塔公司、贺曼、IBM、强生、康典、摩托罗拉和辉瑞等公司合作,帮助他们制定和实施有效的创新策略。

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