如何触动管理层去反思他们的商业模式—用指纹工具来向他们证明

尽管经过无数小时的认真工作,在细节和过程上精益求精,并且努力研究长期经营战略,研究如何赢得市场,但是许多公司对商业基础的变化的预测还是失败了,这需要他们反思整个商业模式。这些公司的结果通常是灾难性的—大多数公司得不到有效支持而倒闭了。这篇文章带来了一个新概念:“竞争指纹”,它可以让读者预测环境的变化,改变他们的商业模式去获取未来的市场。

原文:How to shock management into rethinking the business model – prove they can be blindsided by a Fingerprint(如何触动管理层去反思他们的商业模式—用指纹工具来向他们证明)

这是一篇关于环境基础对商业成功作用的长篇文章的简介,这通常被高级经理说忽略,结果通常导致错误的战略和决策,甚至还伴随灾难性后果和不可知的商业失败。

这篇文章里描述的“指纹”将强迫企业领导人认真地评估他们商业模式的优势和持久力。反思(和回顾)商业模式是管理工作的一项基本内容,并且需要不时地来开展,但实际上高级管理者在产品经营上花费了大量时间,而在商业模式研究上则很少花时间。为什么?因为高级管理者并没有被培训、并且没有利用商业模式创新来获得持续竞争优势的工作经验。高级管理者毫不客气地拒绝这个观点—他们会这样的,当然—接受了这一点就表明他们放弃了某些核心的职责。

突如其来—抓住那些没有意识到的、尤其是有害的后果:“经济衰退让许多投资者措手不及”

这些“指纹”不仅仅揭示一个失败的商业模式—它们使许多经理人因为不敢面对它而窘迫。他们使之不可逃避,他们是避免被突然袭击的药方。

说明:许多经理人缺乏认知商业模式的能力,拥有很低的商业模式智商—一个死亡组合

一个发言人在解释一个难度很大的议题时经常感到恐慌上升因为他们和听众之间的困惑不断增加。发言人知道情况不好—听众却不太了解。有意义的关键点在于发言人的思路不是像他们说的那样听起来那么清晰。发言人越是努力,结果越差。此时的最佳策略是闭嘴。亚伯拉罕.林肯曾说过:“保持沉默甚至看起来像个傻子比说出来消除一切怀疑要好得多”。我希望许多高级管理者能够听取这个建议。

这是一个不寻常的故事:尽管经过了成百上千小时的会议,研究和PPT演示,然而发现业务本身存在严重的缺点,因为它错过或错读了商务模型的根本性的转变。此类现象,我们称之为一个行业的“指纹”的变化。

怎样将一个冗长、详细且复杂的规划流程发展成为一种战略,使得企业能够避免在行业发展过程中发生变化时措手不及(即使这种变化正在发生)?我和我的同事用四种不同的经历来发现这一现象产生的原因。在我们的职业生涯(在跨国公司、新兴公司以及美国政府实验室)、研究生涯(在过去的16年间研究了几百个商业模型)、创业生涯(多次创业)和咨询工作(为美国、欧洲及亚洲的多个公司高级管理者提供咨询服务)中,我们发现了一个首要原因。

高级管理者们忽视了他们模型中明显缺陷的原因就是他们把没有把商业模型视为一种资产,通过改进这种资产可以实现企业的竞争优势—就像他们对待产品、服务、人力、流程以及设备等一样,商业模型不是管理会议的一部分。低水平的管理者很少能够提出修改意见—他们只是在现有模型的范围内工作。商业模型也不是商业标准语言的一部分。它可能只是一个偶然的会议主题中的浅层思想,却没有任何关于商业模型的深层思考—没有传统意义上通过决策者设定的基本原则—因此它不可能通过更进一步的策划而转变成可靠的优势。

实际上许多高级领导者认为他们很了解行业商业模型,甚至可以通过很聪明的方法对其进行讨论,他们可能夸夸其谈,并付诸行动,但是他们并不能真正想他们之所想。管理团队也没有一个共享的思维框架和通用语言,以便于他们统一思想进而升级他们的共享商业模型IQ—这是预测、发现并分析行业转变然后能对其做出相应措施,知道怎样处理的一种能力。

每个人都知道商业模型是什么,直到他们试着去讲解。(对不住了,弗兰纳里·奥康纳)

很不幸,当一个行业发生根本转变时,哪怕公司最有经验的员工对商业模型做出调整,往往也为时已晚,尽管这意味着生和死。对于商业变化缺乏转变是很严重的事情,会导致很多企业面临危机。

这是一种极大的苦难—很多人经受不住。在一个行业中,想一下诺基亚,黑莓,索爱,Palm和摩托罗拉。再想一想其他大品牌,像柯达和K市场,沃特福德和王安电脑公司,鲍德斯公司(回想一下商场中的书店是什么时候出现的?)和百事达,雷诺克斯,雷曼兄弟,Hostess公司,消失的海金格公司以及现在的惠普,拥有70年的新思想,如今却面临困境。就像戴尔一样。

“学问来自于我们关注身边那些反复发生并相类似的事件。”—维尔福德·路易斯·波特(1872-1939年),英国外科、神经外科先驱。

“指纹”可以拓宽、深化并明确我们观察行业商业模型的眼界。他们能够让我们看到平常看不到的事物。他们使我们集中专注我们可能疏忽的事物—包括坏的事情和好的机遇。

当商业模型可视度较差时,管理者们便会察觉不到。当商业模型IQ较低时,即便威胁和机遇已经出现在了管理者们的面前,他们也无法辨别。

当行业发生足以使你的商业模型过时的变化时,怎样避免自身的盲目?

我明白人们是怎样变得盲目的。一些人只是没有看到变化的到来—就像一个行人在人行横道上被一个闯红灯的车撞了。而另一些人看到了变化,却无法足够快地做出反应,就像一个行人看到一辆驶来的汽车失去了控制,并知道自己需要躲闪,但却做不到。

一个大的、盈利的、拥有尖端科技并位于行业前端的企业究竟如何投入精细深入的研究,并世代继承发展先锋产品类别的眼光,而不是受到意外攻击?当公司在做某种业务时能真正擅长某种方法,那它就会自然而然的不擅长学习新的方法来做业务。

正如三星的崛起,其他企业的失败都是采用特定的模式:摩托罗拉剥离并出售其手机业务给谷歌,诺基亚由于智能手机增多带来的巨大冲击已经退出了长期占据第一的市场位置,索尼和爱立信的合作也终止了,palm公司也被惠普收购了,黑莓公司也在进行24小时的监控,并将它的重点产业收缩。当谈到手机硬件时,目前只有苹果、三星和其他的那些令人绝望的品牌,它们几乎无法东山再起以至于称不上“其他的”。(山姆格罗巴特:“三星如何成为世界上智能手机制造者的第一”—彭博商业周刊 2013年3月28日)

IBM将其个人电脑业务出售给中国联想集团,公司在周二宣布(CNET新闻,2004年12月8日,凌晨4点37分,太平洋标准时间)在之后的新公司中拥有少量股权,最终以价格17.5亿美元成交。

柯达创始人乔治伊士曼有一个愿景:终有一天,相机会足够小,人们会将其放入衬衣口袋中携带。摩托罗拉的加尔文家族也有一个同样充满活力的愿望:希望有一天不需要用电线连接。北电网络的愿景是将语音,数据和图像可以延伸到世界上的每个人或设备。最终这三个愿景都实现了。它们的发生几乎就像仅仅依靠他们的想象—这些创新与这些公司的在职者无关。正是这些非正式的成员,正在出售的新产品,攻击者成就了这一切。但是你知道这些故事吗?大的公司会经常遭受那些新兴崛起的技术公司的意外打击。除非他们不具备攻击性。当他们看到这些公司的来到,就需要尝试着进行反击。关键词就是:尝试。

你有发现什么迹象表明“行业指纹”将会发生戏剧性的变化吗?可能你的公司将会是下一个进入“重症监护室”的企业,因为它忽略掉了行业指纹中的根本性转变。

以下说明如何叙述

首先寻求行业变化,这些变化可能会导致主导行业商业模型的六大基石倒塌—这种商业模型正是行业的领先者(包括你)所运用的。这六大基石会在创造、传播和获取价值时使企业的商业模式变强或变弱。我们已经发现这六大基石在成百上千的商业模式中成功或者失败的关键原因。如果基石有弱势,就犹如将房子建在一个摇晃的地基上。最初看起来可能很好,但是不会持续很久。最有效的考虑这六个基石的方法就是将他们分成3组,即它们是公司如何创造,传播和获取价值的基础。

  • 组1代表了公司的价值定位(这是由2个基石驱动的—公司产品或服务的收入、定价以及利润模式)。
  • 组2代表了为公司产品或服务创造需求的能力(由2个基石驱动—品牌/客户关系和公司的专业性/其他影响者的关系)。
  • 组3 代表了可靠地满足需求的能力(由2个基石驱动—公司的生产能力或者采购能力,和分销渠道)。

更多关于六大基石的内容和他们如何定义商业模式,请阅读《总结商业模式为新年改革》

如何找到很多创新在职者会受到攻击的行业?这儿有两种方式可以看到:

1. 观察行业内一个或者更多的劣迹行为

在一些行业内,客户不得不忍受一个或者更多集团的长期劣迹行为。他们不得不做一些自身不喜欢的事情,或者去牺牲某些他们认为自身应该拥有的。“盈利模式枷锁”就是一个例子—客户必须支付他们认为不合理的费用,因为他们别无选择。比如,商人必须支付信用卡网关所收取的费用,消费者也必须支付呼入电话时的费用(除了美国之外,不会有太多国家有这种状况),还要支付不同银行收取的各种费用。另外,还可以寻找因为内部低效而导致行业价格高的行业—比如医院或者零售店。或者,有价格溢价品牌,并不向客户提供真实的价值比如品牌药及其仿制药。更大的危险信号是很多消费者觉得自己不该忍受这一些。一个行业只有现有存在者或新进入者解决这个问题才会停止其劣迹行为。然后客户急于寻求新的价值领导者,落后者就会失去市场。

2. 看行业内新的竞争对手这三组中是否有卓越的绩效

先前的情况是行业寻求更好的解决方案,而目前与之不同,在这里已经有了更好的解决方案。通常,在这三组中通过三个向量之一产生卓越的绩效—输入质量、产出速度、或者更低的成本。举个例子,当行业内出现了良好运作的在线渠道(比如书籍),砖和灰浆渠道就会显得很低效,不便提供选择的“长尾效应”,并且定价更高。

为了进一步解释“指纹”,包括快速改变商业的成功的能力,与商业模型设计的关系,可以在这儿下载完整版。

 编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

Tony Singarayar是Analogy的创始人之一。他在Johnson & Johnson工作了20年,在这里他开发了被Analogy采用的商业模型创新理论。

关于Analogy Partners

Analogy Partners是做商业模型设计的专业公司—我们的专长在于利用商业模型创新的设计来增加利润和收益。在过去的15年中,我们不断完善我们的商业工具包和商业模型创新的数据库。而且我们已经取得了巨大的成功-我们为美国和许多国际客户-从新创办的公司到财富500强-提供服务,帮助他们进入新市场,顺应数字时代改造传统品牌,加快利润和收益的增长。我们可以帮助您制定一个有助于您企业发展的可行计划。

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