高速成长企业的共性

经过了六年的实践,世界创新计划的数据库公布了开展创新实践活动之后的第一批统计数据,数据显示,经历了这些实践之后,大型组织都取得了快速成长和创新进步。尤里•内伦与创新领导者、专家共同合作,发现了世界上增长最快的公司有27种管理结构、流程和文化实践是一致的,这些公司将其称为“创新管理方程”。

原文:What High Growth Companies Share in Common高速成长企业的共性

我们的难点在于:创新管理没有可用的行动方案。没有高招,没有模板,没有万全之策,没有捷径。然而可喜的是一个新的研究项目正在逐渐揭示“创新管理方程”中最重要的因素。

这个创新管理的示意图看起来可能会有点眼熟,但是如果深入地研究一下,你会发现它实际上概述了第一批运用创新管理方法的世界级的例证。

2007年,我受梅奥诊所和大卫罗森曼博士的委托,开始深入研究和了解所谓的“创新管理”。罗森曼博士当时正在创建有关创新的课程,他要求我们组建一个全球创新咨询公司和一个最佳创新管理实践的数据库。我们的之前数据结果没有对此专门统计,并且几乎所有的专家一致认为创新管理的实践仍未有一个明确的定义,而且未经过严格管理—正如90年代的“精益和西格玛”实践就是这样的情况。情况有些混乱,但在随后的几个月中我们分期发布了这些努力收集而来的运用创新管理方法的数据,包含了大型组织运用创新管理方法促进未来的技术创新的增长(或者那些偏向于运用的创新)数据,之后我们将这个数据库命名为“世界创新计划数据库”。

数据库将世界上具有较高增长率或最具创新能力的公司所共有的创新实践、结构、流程和其他的方法均编入了目录中。我们曾与世界上380多个创新相关的咨询公司和高市值公司的创新领导者合作,并通过与经济学家、人类学家、系统概念专家和其他有关社会转型的专家交谈以保证数据来源的多样化。我们也借鉴了最佳的实践办法-分析别人研究过的内容。目前数据库存在于国际创新组织中,这个组织是由来自于全球像3M,巴塔哥尼亚、梅奥诊所、SAP、和百事这样的42个公司的“首席创新官”组成的,目前我们的员工还在继续研究这些公司以发展这个毕生的项目。

每个公司都会有一本包含了有价值信息的教材,我们会按时向世界推出。

以下是关于我们在全球成长最快的组织中发现的27个共有的结构、流程、企业文化和其他关键因素中的19个因素简短概述。每个公司都会有一本包含了有价值信息的教材,我们会按时向世界推出。当你阅读时,你会发现这些共性中一些是实质的数据,一些是我们总结的趋势,还有一些是关于早期为数不多的轶事。当把上述这些结合起来时,就成为创新管理方程的开始了。

虽然我们的研究集中在那些市值不断增长的公司,但我们仍然有责任来解释创新管理方程,这样不仅能提高社会解决重大问题的速度,而且也会更加积极主动地塑造我们的未来。

一个可以促进创新蓬勃发展的环境

1. 创新是独立的

大型组织的创新团队必须与公司主要团队足够接近以充分利用其庞大的资源,但同时也要保持一定距离以防止受其组织文化和结构的影响。这主要是因为公司会设定专门的组织来管理和保护已有的产品和服务,而不会为新事物留下空间。关于这点可以阅读一下图斯曼和奥赖利的哈佛文章,我们在研究初期发现的“二元组织”在后期证被实是创新结构中价值最高的研究之一。

2. CEO所有

最成功的组织并没有将创新放在研发、战略、业务开发或者其他功能组织内,而是直接由首席执行官负责。很显然,这并不是只由CEO一个人来主管,而是由一个团队向CEO报告,当然CEO会将创新看作一个独立的部门或者业务来控制未来的技术创新增长。

3. 将创新看作一个风险管理活动

有一个误区认为创新型企业更擅长规避风险,然而创新也是一种高风险的活动。这已经成为一种公认的说法。因为我们可以看到大多数公司在没有连续性的投资战略情况下为创新投入数百万,这使得他们的投资没有任何战略性发展,而且还有可能会遭受最严重的风险。

许多大型组织在创新方面存在较大的问题,因为他们内部管理和外部鼓励的行为正好是相反的。我们看到那些能够有效控制和开拓市场的公司都会把创新管理作为一项风险管理活动。有一些大型的公司制定了有凝聚力的战略,但是为了真正地学习这些战略我们必须从像西班牙的蒙德拉贡、或者瑞典的一些公司、及以色列的加速器之类的世界级企业孵化器和基金了解实践过程。

4. 员工之间的连通性

从3M到谷歌,再到梅奥诊所,那些拥有良好市场业绩的公司都具备高度关联的员工群体。这使我们的另一个发现也更加合乎情理:每一个创新都是将两种或者更多的旧事务在一个新的模型下进行简单的结合。所以当员工通过一种文化,奖励结构和像内部线上沟通之类的实际联系系统产生关联时,就会产生更多的新想法。关于这一点可以阅读一下大卫·格雷的书《高度关联的世界》。

5. 精细的预算

创新领导者一致表示创新过程中一个突出的问题是他们的预算不断减少。这似乎是合乎逻辑的,但我们深入考虑就会发现这会导致两种影响:一种是像百思买所经历的那样彻底结束创新,另一种是自我保护的反应也就是创新团队仅仅创造短期胜利/渐进式提升。

6. 定义

我们发现一个极具吸引力的关联性:一些快速成长公司的领导者对创新的定义有着相似的观点。例如,他们都认为创新很大程度上集中在改变人类的行为方面,更关注于社会焦点,而不同于发明家式的发明创造。我们还发现在这些公司中所有组织都对创新的定义有着深刻的理解,就像美敦力公司的维修工人在面对“你做什么工作”的提问时会回答道:“我在拯救生命”。

7. 提问期

我们刚发现了这一趋势。创新过程中会有一个时期反复问“我们在经营什么?”,然后从解决实际问题的角度重新定义到底为世界提供了什么。

8. 系统的真实性

很多人将其称之为使命驱使,但是我们发现一个更广泛的现象才是真正的驱动力。公司有任务要追求更高的目标似乎很重要,然而,目标渗入企业的程度,一个公司了解自己和核心竞争力的程度以及通过行动认证目标的可靠性对于公司更好的衔接工作有着更重要的作用。

9. 保持并购

这自身就说明了—在购买与创建两者之间确保企业可以选择一个。我们认为大型公司应该集中精力通过收购来实现企业创新,并以此来扩大规模,虽然目前没有数据支持这个观点。

10. 是否采用预先定制的路径

大型组织创新的最大障碍之一是政治和贸易保护。预先制定路径、方法和决策过程可以使创新者更快捷地促进创新。毫无疑问,如果一个组织只有一个小型团队来负责创新投资决策,那往往这个公司的业绩也是最差的。不过我们发现如果公司中的执行团队有着稳健的管理机制,那高级执行决策委员会就会有良好表现。一个内部风险基金或建立融资机制会使工作更顺利。

11. 人才

在研究将结束时,我们已经预测到人才将是最有价值的因素,并且会有最高的投资回报率。我们已经看到过此类的研究,像IBM首席信息官在2011年调查显示,人才招聘与研发和创新之间有着密切的关系。几个研究的趋势和我们直接的观察结果都显示管理员工最重要的一点就是要让他们摆脱束缚,自由前进。

发现机会阶段

12. 从这个阶段启动创新

那些推出大量新产品、服务和市场供应的公司通常都是从发现市场机会阶段开始创新,而不是寻求产品创意阶段或解决方案阶段。

13. 机会管道

就像谈论管理产品/创意管道一样,我们发现优先寻找市场机会并决策投资点,然后将其流程化会获取更多的成功。有几家公司已经采取了行动:他们将产品管道放在了机会管道的下面。

14. 问题解答框架

在整个融资阶段,一组标准的问题与答案会帮助公司更充分地寻求机会,这点非常重要。因为这样会使公司更加客观,并遵循爱因斯坦的哲学和凯特灵的名言:问题一旦很好的陈述出来,也就解决了一半。

…我们发现,回顾过去的市场数据有时会限制突破。

15. 关注未来的研究

宝洁创新团队放弃了20年前的传统市场研究,因为这符合一种哲学:你不可能通过研究过去而创造未来。事实上,我们发现回顾市场数据和问卷调查都违背了“科学方法”的意义,甚至有时还限制了突破。最优秀的绩效者观察现状的最好方式是通过人种学实践,也就是利用盲人来观察人类的行为。他们还会依据乔巴巴克的未来主义实践去研究未来,映射未来潜在的场景并提出相应的计划。

构想和发展阶段

16. 解决方案框架

就像分析市场机遇的重要性一样,我们可以看到那些拥有解决方案框架的公司会促进每一个人都用相同的方式来陈述他们产品/服务构思—— 做不到这一点,就不可能真正对比潜在的投资方式。

17. 创造方法工具箱

我们发现目前世界上共有162种创造思维方法。它们都是结构化的思维过程,可以成功地创造更多的市场。范围可以从头脑风暴(最低程度的结构化)到中等程度的媒体的宠儿设计思维,到高度结构化的创造性解决问题方法及其像系统化创新思维方法之类的衍生方法。一个内部团队可以为每个部门的产品开发团队带来两到三个思维开发过程,就像通用磨坊公司的iSquad,非常受欢迎,因为这个方法直截加快了每个环节的工作进程。

“公司内部上市”或者“市场上市”阶段

18. 去掉功能、管道和决策过程

这是属于on/off Ramp的部分内容,但是很有必要单独列出说明,因为很多领导者将这种摒弃旧事务的政策称之为显著的并始终存在的障碍。之前的研究已经清楚表明很多新产品都是在推广上市的阶段失败,但是我们发现事实上大部分失败在首次向内部业务部门介绍时已经出现了。多数创新国际组织的成员认为:用于决定是否投资产品/服务的一套被认可的衡量指标和决策过程都会整个事情产生不一样的影响。

19. 强力实施

对于创新过程中的这个部分,我们没有太多要说的——大型组织在推广上市阶段,通常都具有很强的实力。然而,这也是大多数发明以失败告终而成为不了创新的阶段。有时这样的情况是由于组织与发明者缺乏一定的联系,但通常是因为新产品的上市计划不符合销售情况。有时是因为产品自身的概念已经失败了,但是更多的是具体的实施过程中出现失败。

我们没有足够的时间来介绍剩下的八个主要因素:与发明者联系起来、成功产品的质量、关于创新的故事、迭代、合作、领先指标和限制因素。但是我们在将来会将这几部分内容补上。

这些共性组成了一个复杂的矩阵,而且每一个因素都必须要与组织的文化、结构、行业化速度、历史和其他特殊情况相符合。

再次重申—前面提及到的共性没有具体的规则。这些共性组成了一个复杂的矩阵,而且每一个因素都必须要与组织的文化、结构、行业化速度、历史和其他特殊情况要符合。

对于企业界的人来说,这些实践方法会促进可靠的创新结果。对政府来说,可以有力地提升全球竞争力。对我们来说,方程最吸引人的地方是如何塑造我们共同的未来。

编辑:Erik Chang 张正明

作者简介

尤里·内伦是“国际创新者”组织的首席执行官,同时也是与首席创新官合作的直属会员,首席创新官是由来自于全球40多个公司、政府和其他组织的创新者组成的,他们一起工作,帮助彼此寻求最具优势的方法来创新。创新者也拥有世界创新数据库资源。尤里·内伦是《哈佛商业评论》的作者,拥有多家企业,同时还是一名北极探险家。

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