怎样成为一个商业模型构架师

我们在此系列的第一篇文章“将‘商业模式回顾’纳入新方程”中提出了一种揭示商业模型缺点的方法。那么,在完成了商业模型的评估,并找到了若干基石中存在的缺点后接下来需要做什么呢?我们发现“价值加速器(Value Accelerators (VA)™)”是一种具体的、经过市场验证的思想方法,一种能直接提高企业收入和利润的策略。本文主要是讨论怎样开发、评估并优先排序最优的“价值加速器(VA)”方法来克服商业模型中的缺点。另外,还提供了一个记分卡模板的下载链接,以此来帮助您对“价值加速器(VA)”方法进行优先排序。

原文:How To Become A Business Model Architect怎样成为一个商业模型构架师

像企业一样,人们也会遇到靠自身能力无法解决的问题。通常,患者只能观察到自身出现的症状并感到疼痛,却无法找到切实可行的解决方法。而不幸的是,在特定情况下可能存在有效的方法–但患者就是无法找到。这正是企业面临商业模型缺点时挣扎的写照。诊断这类问题并不容易(症状通常也很有误导性),而且也很难找到治愈的方法,原因是没有几个商业模型专家能做到这些,也没有广泛应用的“商业模型构架”理论和实际法则。新闻社交网站Reddit上一条来自美国南加州大学电子工程系的签名说明了这一切:

“所谓理论,就是指你知道一切,但毫无作用;而实践则是一切都起作用,而没人知道为什么。在我们的实验室,理论和实践是相互结合的。一切都不起作用而且也没人知道为什么。”

我们的“价值加速器(VA)”经验简史

从1989年到1995年,我一直与一个团队合作,研究来自不同行业的企业怎样将统一的流程创新应用到新产品开发、客户发展、产品生产、销售以及其它主要流程中。换句话说,我们是为改善自身流程管理而寻找被别人验证过的方案的狩猎者。

这些宝贵的方案是比较容易找到的—当前流行的商业新闻都有所提及,而且我们拜访了许多来自顶尖企业的经理人士,他们都很乐意讲述他们所做过的精明举措。我们的团队开发了一系列的分析性“透镜”,来分析这些宝贵方案的价值和可移植性,并帮助我们提取其精华。

经过实践,我们学会了怎样更好地应用这些“透镜”来发挥这些宝贵方案的作用,并使其在平日凌乱的企业生活中凸显出价值。这些透镜只是这个广泛通用的专业工具包的一部分。这个工具包,包含了一些眼下的创新性方法和管理委员会认证的业务绩效,并让我们的团队在1995年获得了全球前15名内部咨询团队的荣誉, 这是一项前所未有的由美国生产力和质量协会与安达信会计师事务所联合主办,自来全球700家独立研究企业参与的评比。

为了深入研究,从1989年成立到1995年期间,我在强生公司带领的团队一直在寻求流程改进的方法。为了把事情弄清楚,在80年代末和90年代初,许多企业的高级管理者开始学习怎样把商业战略用作占领市场的手段。对于这些管理者,迈克尔·波特的“竞争优势”(1985年)是一个关键的资源。

然而,在接下来的十年里,最大的思想不是商业战略,而是流程改进和成本效率。ABC成本法、再造工程、六西格玛和精益生产是当时最流行的技能。其他有雄心的管理者都在读“精益生产传奇”(沃麦克、琼斯和鲁斯1991年),这本书揭示了朱兰和戴明受日本丰田汽车生产流程所包含的“新”技术的启发。这个故事还有有趣的一面—西方国家能够在第一时间了解到这些优势,但这些优势却无法在他们本土上发挥作用,他们只能眼睁睁地看着外面的人获益。丰田的流程管理结论产生了一些新词,像“看板管理”,西方管理者们只能从概念上信奉这些词,却难以实质性地付诸实践。

但是,美国的管理者们怎样学习丰田的技术呢?他们怎样理解别的企业如何再造其关键流程的呢?标杆管理又一次成为了企业必需的一项技能(在我的记忆中,标杆管理第一次流行是伴随汤姆·彼得1982的畅销书“追求卓越”而来的)。或许这是不可避免的,标杆管理成了有雄心的管理者必备的技能。到20世纪80年代末,标杆管理已经被会计人员广泛采用,而且成本管理被一种称为“基于活动的成本核算”方法所革新。

不同类型的商业模型创新

类似地,因为我们的历史,我们依然对流程改进非常感兴趣,但是今天我们已经毕业成为商业模型构架师。为了说明这意味着什么,先想象一下如果房子、医院和高楼不是由建筑师建的,那么设计的质量、空间的实用功能、居住的舒适程度以及工作和社交生活都会受到致命的威胁。一些建筑物甚至都不能坚持太长时间。总之,我们会失去建造一栋大楼的乐趣。一个好的建筑师设计一栋大楼就是要通过提供一种优越的“可用性”来加强实用性,并使其美观,创造一种乐趣。

要作一个商业模型构架师,同时也要作一个有价值的商业模型创新的收藏家和管理者。

我们希望鼓励你从事商业模型构架师这项职业。现在学习这个可以给你带来一种强烈的人格优势,因为当今不是随便一个人都能成为这方面专家的。这是一个未来职业。顶尖的商业学校会教授这门专业。未来的新闻制作CEO会成为著名的商业模型构架师-他们会知道哪个商业模型创新能给他们的商业带来优势而且他们不会成为学习困难户(例如,通过试验或错误的方法来创建企业)。毕竟,想象一下如果外科医生、儿科医生、飞行员、消防员和其他与生命和死亡相关的职业通过试验和错误的方法来学习专业知识!商业模型构架师对企业的存亡起着重要的作用。很显然,好的商业模型能够帮助企业取得成功。我们直接地把新企业和新产品的高失败率归因于缺乏商业模型构架师。

要作一个商业模型构架师,同时也要作一个有价值的商业模型创新的收藏家和管理者。流程创新和商业模型创新之间的区别是什么?流程改进很有价值-他们可以削减成本、提高产品质量或者加快具体的流程。这有时候,但不经常会对企业的整体性能产生巨大的影响。好的商业模型创新会在另一方面直接提高企业整体竞争力,并会带来收入和利润的增长。

收集商业模型创新

什么是“收藏家”?一个好的收藏家必须要拥有对激发他们激情的事物从深度兴趣发展到痴迷状态所需要的一切,而不是要借助字典来了解某个事物的含义。我举一个人的例子。我母亲在她后半生的50多年里,是一位狂热的瓷器雕像和装饰品收藏家。今天,她81岁高龄了,她还在收藏,她的房子里充满了上千件你所能想象到的各种大小的物品。这些年来,他形成了一个能帮她带来好藏品的强大的网络资源。拍卖行认识她,并会告知她有一些小物件要出售。她能花费一整个周末呆在拍卖行,专门等她相中的那一块,并与其他竞拍者展开竞争。作为一个孩子,我经常回忆起她一大早起床,在周末报纸上搜寻卖房子的广告,包括那些她所谓的“装饰品”房子,然后一大早出门以便第一个到达卖房子的地儿去买她看好的物品。这个多年的经历告诉我什么才是一个真正的“收藏家”。

当今,作为一个商业模型创新的收藏家,当听到一个新的方法,试着去了解并将之作为我们的收藏时,我们会感觉非常兴奋。我们的工作也与之类似:估计商业模型的商业价值,并找到在不同公司内采用模型的最佳方法。

商业模型原型数据库

在最近的15年时间里,我们收藏了一个由上百个商业模型原型以及它们变型组成的数据库。这就像一个商业模型的维基百科,这些模型围绕6个存在于任何商业模型中的核心元素(我们称之为商业模型基础)而构建,这些元素能够最大化企业的商业价值。6个商业模型基础分别是:产品、品牌、需求的直接或间接影响、销售渠道、制造以及利润模型。运用“价值加速器(VA)”方法最优化这6个基础可以大大降低失败的风险并提高商业价值。

三种商业模型创新

我们收藏了三种商业模型创新

1. 最罕见的一种是商业模型原型

 “原型”1.一种原始的模型,其它相似的模型均基于此模型而建立。“原型”2: 一个类型的理想化例子;精华:一个典型的成功企业家。

一个原型代表一整套商业模型。例子包括“刀片-刀架”商业模型、在克里斯·安德森书中被称为“免费”的“交叉补贴”商业模型,以及来自MIT斯隆商学院院长大卫·伊凡斯和理查得·舒马兰奇2007年所著“触媒密码”一书中提到的“双边”商业模型。

2.我们感兴趣的第二种商业模型创新是原型的一种变型

举个例子,我们汇编了20多种“刀片-刀架”模型的变型以及大约10种基于交叉补贴模型的变型。

3.我们比较感兴趣的第三种商业模式创新是“价值加速器(VA)”

这篇文章的主题。“价值加速器(VA)”方法可以通过优化商业模型的潜力来创造和获取价值。“价值加速器(VA)”有三个特点:

  • 它已经被证实—它不是一个创造性实验。
  • 它已经得到策划—因此,它可能是商业问题最好的解决方案。
  • 另外,具有很高的可移植性—因此可以将它运用到完全不同的行业中。在达尔文的方式中,“可移植性”有着深刻的意义。好的“价值加速器(VA)”在公司收购方面有着很大的价值,因此可以被其他公司广泛采用。

因此,作为一个商业模型构架师,你的目标很直接—研究和构建“价值加速器(VA)”的策略,必须对公司商业模型的关键绩效指标有着最强的,最直接的影响。关键绩效指标必须集中于两方面的表现,由彼得·德鲁克定义的“有效”(做对的事情)和“高效”(正确地做这些事情)。

商业模型构架师在收集和再用“价值加速器(VA)”方法中的角色

作为一个商业模型构架师,你的角色是诊断企业对高潜力“价值加速器(VA)”方法的需求,并以最快的速度予以实施。你的公司所使用的商业模型和领导力的水平将决定内部对采用“价值加速器(VA)”的需求程度。正如你所了解到的,一些公司即使已经成功地赢过了竞争对手,可仍然不会采取创新措施。然而,公司是否有意愿采取“价值加速器(VA)”的一个重要决定因素就是你所在行业的竞争基因。我们称之为行业的竞争“指纹”。

然而,公司是否有意愿采取“价值加速器(VA)”的一个重要决定因素就是你所在行业的竞争基因。

我们已经花了几年的时间来研究定义行业“指纹”。我们将发现和观察的结果提炼出来并总结为一套鉴别不同类型竞争力的“指纹”方法。充满竞争力的“指纹”是明确知道竞争对手如何进行本能思考、运作以及对消费者、供应商、彼此和创新的反应。它将其描述为行业的“竞争基因”—比如,在一个“商品化”指纹的行业内公司在营销和研发的投资与一个在“数字化”指纹的行业内公司是完全不同的。数字化行业内公司,比如旅游和休闲行业,或者银行业,其价值链的每一步都是通过网络实现。到今天为止我们已经定义了23种不同类型的“指纹”。请访问我们的网站来深入了解我们所描述的行业“指纹”。

作为一个商业模型构架师,在你的职业生涯中有两个条件是非常重要的—“价值加速器(VA)”和“价值侵蚀(VE)TM”。

价值加速器(VA)是一种高度可移植的创新

我们将价值加速器(VA)定义为一种理念、资产或者是一套能够构建起强大战略资产和增长平台,或创造短期收入和利润的战略方案。这种方法可以将市场上经其他公司验证过的可以直接用来改进商业模型的解决方案改为己用。例如,提供免费的娱乐和教育内容,然后通过广告赚取利润就是YouTube价值加速的方法,但事实上这与开始于50年代的美国广告公司,国家广播公司和哥伦比亚广告公司免费资助电视的运作方式是一样的。另外,亚马逊以成本销售阅读器,然后通过后续的图书和电影销售获利的销售方式与“剃刀—刀片”的模式是一样的,150多年前吉列首次运用这种模式时就是将剃刀和刀片分开销售。

“价值侵蚀(VE)”是一种具体的,明确的并持久的“综合症状”,并能削弱商业模型

 “价值侵蚀(VE)”是商业模型失败的主要原因之一。他们包括了错误的战略,不可靠的流程,使产品成本过高或失去竞争力的传统技术,或者缺少技术熟练的员工等普遍问题。他们通常也会交叉组合着发生。我们将这些称之为特定模式或者综合症状。人也会有特定的模式或者某些综合症状。一种普遍的症状就是上升的腰围或血糖,打鼾,失眠和压力。

症状:

“在医学心理学上,综合症状是指几个临床可识别的特征,迹象(通过除病人外其他人的观察),症状(通过病人自己描述)的组合。”

不同行业的公司可能会遭受不同的“价值侵蚀(VE)”综合症。当一个商人描述他的商业核心时,她不会描述组成综合症的全部症状,而是仅仅描述其中几个关键点。但是作为一个商业模型构架师,就像一个医生一样,你的角色是倾听病人对于症状的描述,然后通过诊断选择治疗方案。

需要说明的是,以下是一些常见的症状模式或综合症:

  • 主要经销商力量的壮大+分销产品的高成本+吸引顾客购买产品的品牌效应减弱。
  • 员工平均销售额较低+低债务人+高债权人+与竞争对手相比较低的利润率。
  • 引入新产品的速度太慢+为每个新产品都缩短保质期+减少研发投资。
  • 高库存+高债权人+供应商价格上涨(为了弥补更长周期的信贷)+用于增长的资金投入不足。
  • 当引入一个对顾客来说真正有价值的新产品或服务创新时很难增加价格+外观和功能上相类似的产品竞争加剧+降低毛利率的价格大战。

为了将事情简化,我们可以用代码来识别“价值侵蚀(VE)”综合症对商业模型产生的影响。这个代码之所以起到作用是因为“价值侵蚀(VE)”综合症通常显示了自身在这三种商业模式中的一种或者更多的持久性弱点,同时也会促进更容易地找到“价值加速器(VA)”方法。

代码1是价值定位中的弱势(这主要是由两方面基础导致的弱势—你的产品/服务和收入/价格/利润模型)。

代码2是为自身的产品和服务创造需求能力上的弱势(主要由两方面的弱势造成的—品牌/客户关系和你的专业化/其他影响关系)。

代码3是在可靠地满足需求这方面能力的弱势(主要是由两方面的弱势造成的—制造或其他采购和分销渠道)。

所以,“价值侵蚀(VE)”—商业模式综合症的组合/模式/症状—是一种奇妙的方法,用来识别这种持久的像增长缓慢、利润缩水、现金流紧张等问题的根本原因。从人自身方面来说,治疗症状仅有有限的价值。治疗症状是维持获取长期和短期价值的关键点。

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图1.第一篇系列文章中介绍的商业模型强度分析事例。分销渠道是最主要的弱点。这种商业模式的主要优势是拥有一个众所周知的品牌,良好的制造和强大的利润模型。产品和影响因素关系的竞争力比较普通。

发现“价值侵蚀(VE)”时应遵循的步骤

在寻找“价值侵蚀(VE)”方面我们要按照两个步骤。

步骤1.分析商业模型中的优势和劣势

在图1中,从文章#1中你可以看到(插图可链接到文章#1)诊断出来的商业模型中最主要的劣势就是分销渠道。因此,你会把注意力都集中在识别特定渠道的“价值侵蚀(VE)”上,因为它可能会引起一定的劣势。“价值侵蚀(VE)”渠道的例子包括:最有价值的客户不光顾的产品渠道;顾客只看不买,然后搭顺风车在线购买的实体店渠道;无法给顾客提供良好购物体验的渠道;以及渠道不足等等。

步骤2.观察优劣势的模式(或症状)

在图1中,商业模式综合症是一个缺乏优势(可能已经商品化)的产品,这将直接导致无法找到影响市场需求的最主要因素(比如,如果你的产品较其它产品没有差异和优势,医生或者销售人员就不会优先推荐你的产品)。这两点都会引起分销和在具有吸引力的渠道上定位的极大困难。

如何发现“价值加速器(VA)”

15年的实践经验不断优化着我们的流程管理,以寻求最佳的“价值加速器(VA)”方法—我们用一种非常简单的方法发现“价值加速器(VA)”。我们已经测试了其他更复杂的方法,但并未因额外的付出而收获更好的结果。在分类这一步上我们有着先天的优势—源于1997年的工作帮助我们对6种商业模型基础均进行了前所未有的分类。这是一个收集了成千上万的有价值的,高度可移植的/适应性强的创新过程。我们奉劝您发展一套现用的适于自己企业的六种(对应6个基石)创新目录集,不仅要与当前所处行业的基因(竞争指纹)有一定关系,而且还要适应公司的管理风格。我们之所以称之为“现有的”目录集,是因为很多新想法会随时出现,并会通过竞争的方式进入你的目录。就像身处一个大的热带森林,里面会有治愈癌症的良药,也伴随着各种疾病-你需要快速地形成你的“透镜”,以便帮助你分辨哪些叶子,树根和干茎值得你研究。

在我们的数据库中寻找“价值加速器(VA)”时要遵循三个基本原则

1.行业背景问题:“与其他人做同样的事情时很难做到跟别人不一样”。在行业中几乎所有企业都在几乎一样的商业模型中运用相似的战略。他们也希望创新,但是他们大多是在模仿。举个例子,如在某些方面与众不同,就会使他们在人群中很突出。想象一下在一片黑暗中只有有限的光,突然你看到了墙上反射的一点光—你发现了一颗宝石。

2.分析胜过奇闻:“一个伟大的故事与一个伟大的业务是并不相同的”。有几个常见的例子经常被运用到商业对话中以关注一个创新的商业模型—比如“itunes商业模型”,“谷歌广告联盟商业模型”,“刀片—刀架”商业模型等等。每一个人都知道这些商业模型是什么,但却无法解释到底是什么。为了真正明白“价值加速器(VA)”的意义,就要深入进去。解压缩,隔离使它成功的特定因素,详述关键的经验,这会使你的公司更方便去采用“价值加速器(VA)”。

3.在流程中培训其他人:“一个糟糕的流程会错失一个好的想法”。一个好的商业模型是将技术的商业价值发挥到最大的关键因素。然而,很少有团队能正式地考虑将商业模型设计作为一个关键的成功因素,也很少有企业能充分说明为什么利用商业模型创新可以得到更多的机会。因此,针对这些技能培训公司员工—这可以帮助你成为一个成功的商业模型构架师,因为你可以让别人说你的语言,并像你一样思考。

在发现“价值加速器(VA)”之后,我们搜索数据库中在这些弱势领域内却有优势的其他行业和公司。作为一个新的商业模型构架师,最初并不具备这样的数据库,你必须问“哪个公司有针对该问题的好的解决方案?”。如果‘渠道’是你的劣势,正如前面例子中描述的,研究一下沃尔玛或者亚马逊的“价值加速器(VA)”方法。如果平衡‘影响者’是你的劣势,研究一下公司如何利用“价值加速器(VA)”变成这些影响者的最佳合作者。举个例子,可以研究一下高露洁的“价值加速器(VA)”和牙医的关系,或者露得清的“价值加速器(VA)”与皮肤医生的关系,或者欧莱雅的“价值加速器(VA)”与发型师的关系。

通过对这些公司和他们的“价值加速器(VA)”类比分析,可以激励你为自己的“价值侵蚀(VE)”寻求解决方案(类比—如果两个或者更多的事情在某方面有共性,他们会在其他方面也存在一致性的推理过程)。

随着在你的设计流程中会出现“价值加速器(VA)”,设计的最终则会出现“价值加速器(VA)”变型的更多组合,为你带来增量的、实质性的和转型的价值。

利用类比方法作为一个跳板进行头脑风暴,想出“价值加速器(VA)”更多的变型组合—比如,你发现一个公司运用“价值加速器(VA)”之后就要问自己“我如何能改善这种‘价值加速器(VA)’ ?”每次都考虑一种提升“价值加速器(VA)”的方法—不要停止—通过询问自己如何降低成本,提升质量,产量,速度和顾客体验,努力推动头脑风暴寻求更好的改进。随着在你的设计流程中能出现“价值加速器(VA)”,最终结果将是“价值加速器(VA)”的更多组合,为你带来增量的、实质性的和转型的价值。并不是所有的这些都对你的公司具有吸引力—你的挫折,甚至一些好的方面也会遭到拒绝。原因可能是缺乏管理,宽带、资源或者仅仅因为缺乏做这一切来提升“价值加速器(VA)”的意愿。

如何优化“价值加速器(VA)”—在你的公司中寻找最有可能成功的方法

如果遵循到目前为止所描述的所有步骤,结果将会有太多的“价值加速器(VA)”方法。因此,下一步就是如何将方法进行优先排序并从中选择最佳方法。我们是通过多因素记分卡来完成这个目的的。自1992年以来,我们设计了多种类型的积分卡以适用于不同范畴的战略和战术。记分卡甚至可以用于个人生活选择。我们的“价值加速器(VA)”记分卡有两种积分标准。一种是评估“价值加速器(VA)”可能创造的潜在价值。另外一种是评估“价值加速器(VA)”实施的难易程度。

》记分卡的模板可以从这儿下载

利用记分卡可以使“价值加速器(VA)”为你的公司发挥最大的价值,并发展成为顶尖公司。

你会发现这种记分卡有十个得分标准。四个标准是衡量“价值加速器(VA)”可以为公司创造的价值,另外六个标准是衡量“价值加速器(VA)”实施的难易程度。每一个标准都是有数字权重的。记分卡上的标准和权重是我们客户工作的典型例子,所以这是一个真实的例子。这是一个很好的起点,但为了符合业务的要求和行业的背景需要重新设定标准。利用记分卡可以使“价值加速器(VA)”为你的公司发挥最大的价值,并发展成为顶尖公司。

最后说明几点注意事项—如何最大化“价值加速器(VA)”的价值

在对“价值加速器(VA)”方法进行优先排序之后,重新回到你对自身商业模型的评估上。假设 “价值加速器(VA)” 优先方法运行良好,那你最初评估的分数可以提升多少呢?与那些日夜在比较关注的重要岗位上(我们的例子中,分销渠道)工作的员工讨论一下“价值加速器(VA)”。他们比较了解当前业务所面临的挑战,所以可以理性地判断目前的业务还会有多大的改善。

下一步,计算一下实施 “价值加速器(VA)”优先方法所需要的资源。这其中就包括人员、设备的投入,加工能力以及提升“价值加速器(VA)”优先方法所需要花费的时间。与财务部门及决策者进行实际性讨论,将所需资源与可获得的预算进行对比分析。这样可以提升流程的实际可操作性,同时也可以使财务团队提出他们的想法。

最后,需要注意的是许多高级管理者对记分卡有着消极的反应,因为他们特别(或者是过分?)相信自身的判断。他们认为这个记分过程是由那些在主要业务决策中只有有限的,甚至没有经验的人来打分,因此会取代他们自身敏锐的判断力。这并不是一个正确的假设。之所以说不正确是因为优化设计的记分卡过程可以带来两方面的优势,这是高级管理者们所做不到的。

1.它同时涉及到当前直接参与改进领域内的高级的和初级的人。从他们身上可以学到许多实际经验,这是从与外界相隔离的高级管理者那儿学不到的。

2.通过让不同的人(包括高级和初级决策者)参与优化“价值加速器(VA)”,你可以充分调动“群众的智慧”—尽管没有一个人可以对结果产生很大的影响,但集体的结果是最优的。为了安抚一下高级管理者,可以向他们解释一下,记分卡是一种指标,并且他们仍然有权力拒绝得分较高的某些项目,并确保得分较低的项目得到实施。

文章一和文章二解释了诊断商业模型劣势的方法,并运用“价值加速器(VA)”方法来解决这些问题。从1997年开始我们将这种方法运用到几个客户上。我们希望当你规划自己成为一个商业模型构架师时,能从这个方法中得到帮助。

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

Tony Singarayar是Analogy的创始人之一。他在Johnson & Johnson工作了20年,在这里他开发了被Analogy采用的商业模型创新理论。

 

 

Analogy Partners是做商业模型设计的专业公司-我们的专长在于利用商业模型创新的设计来增加利润和收益。在过去的15年中,我们不断完善我们的商业工具包和商业模型创新的数据库。而且我们已经取得了巨大的成功-我们为美国和许多国际客户-从新创办的公司到财富500强-提供服务,帮助他们进入新市场,顺应数字时代改造传统品牌,加快利润和收益的增长。我们可以帮助您制定一个有助于您企业发展的可行计划。

参考文献

1. Comments by rocamora – Reddit  www.reddit.com/user/rocamora/comments/ accessed 4:20pm IST on Feb 8 2013

2. Source: http://www.thefreedictionary.com/archetype, accessed Feb 23 7am SGT

3. http://en.wikipedia.org/wiki/Syndrome – accessed February 10, 2013 at 10:17am IST

4. http://www.merriam-webster.com/dictionary/analogy sourced Feb 7 2013

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