如何提高企业创新过程的参与度,并发展成可持续的项目?

HYPE创新公司正在着力打造一组五篇系列文章,来帮助创新实践者和那些协作企业创新新手们了解如何建立一个成功的可持续的企业项目。为了提升项目的参与度,你可以尝试一下本文提供的五种关键活动。

原文:How to increase engagement in enterprise innovation and develop a sustainable program如何提高企业创新过程的参与度,并发展成可持续的项目?

这个系列的每一篇文章都以一个不同的主题为重点,着重明确了任何企业都可以采取的方法,并强调了公司应避免的陷阱。

该系列的第一篇文章解释了创新过程中软件是如何提升创新参与度的。正如前面提到的,本文会分享公司可试用的关键活动来提升项目的参与度。

参与度如何衡量?

在HYPE平台上我们通常会询问:在大量人员参入的创新计划中,对于有关参与、分享的观点数以及基准的设定的期望是什么。每个组织都是不同的,他们有不同的企业文化、结构和目标。即使已经明确了创新项目的重点,那这些细微差别也会对预期产生影响。

最有帮助的方法是判定相关时间内的关键指标,并监控不同的五类员工参与度变化。这五个类别是:

每个组织衡量不同类别内员工数量的方法也不相同,这主要取决于项目的进度、营销的水平、沟通的程度以及历史因素。充分考虑不同组织内不同层次的标准参与指标可以帮助你监控参与水平并相应的调整方法。例如,如果组织内大部分员工对企业进行的项目不是很清楚,那你的主要任务之一就是用营销的方法提升员工的意识。

阻止参与度提升的主要因素:

1) 没有承诺的赞助—不良的创新赞助商会给组织埋下祸患。缺乏反馈,缺乏下一步的行动方案,或者作为一个整体参与到过程中都必然会导致其他人失去兴趣。

2) 缺乏中间管理层的支持—每天的日常工作通常会有各种参与形式,这是正常的,但是有可能某些中层管理者将精力过于集中在日常工作中,以至于他们的团队在抽出时间帮助别人时感觉得不到应有的支持。

3) 团队之间缺乏信任—如果受邀者发现某些想法并不是分别处理,有可能不会提出任何建设性意见,这也可能导致其他人不会再进一步提出想法。

4) 缺乏透明度和认可度—没有任何行为会比让人感觉自己的想法沉入黑洞中更加打击参与的积极性。所有人都希望看到自己的想法能发挥作用。确保整个过程都是透明的能够增强同行的认知度;员工可以变成创新活动成功的见证者。

5) 创新主题缺乏多样性—一些项目会明确地集中于商业的某一个领域,通常是产品创新或服务创新。如果想进行某种类型的创新,人们可能会简单地针对某类型问题和挑战采用一些想法。

有的企业可能会出现某一领域停滞不前或者参与度下降的情况,但是综合考虑5个领域可以确保项目的每一部分都强劲可靠。

提升参与度的关键活动

1) 谨慎选择赞助商—好的赞助商一旦有了新的创意就会努力采取行动付诸于实践。他们会参与创意评论并选出好的评审团队。他们通常会关注个人,真正明白他们需要什么,他们不需要什么。寻找那些做实事的人和那些受人尊重且位高权重的人。

2) 审查非参与者—每个公司都有一些团体相比其他团体参与的更多,考虑那些与别人步调不一致的团体,并找出其影响因素。或许他们的副总裁并不相信这个项目,或者可能他们感觉与当前的创新举措没有关系。思考通过何种类型的创新活动可以使更多的团队加入其中;如有可能对中层管理进行调整。

3) 确保参与者都能够坚持建设性的行为—主动沟通发布有利于设定所有的预期,包括想要看到的行为,以及哪些行为是不利于整个流程的,具有建设性的意见是很受欢迎的,然而,忽略一个想法对提交者和其他人改进想法一点帮助也没有,并可能无法对改进的想法做出初步评估。

4)  高质量的反馈—所有提交的想法,见解和创新都值得反馈。如果你有太多的想法需要提供个人反馈,考虑一系列的标准回复来适应常见的拒绝理由。举个例子,你的想法很好,但是我们只有有限的预算来实施,所以我们要预留你的建议然后在接下来的6个月好好考虑一下。

5) 在一切领域开展创新—对你的所有商业领域进行创新。记住,许多事情都对你的公司有价值,除了传统的产品和服务创新,还包括流程改进,削减成本和分享最佳的实践经验。这些主题活动将会在一个更广阔的团体内展开,这个团体包含了许多的潜在创新者,并能为企业保持新鲜,与众不同。

总结

构建并保持高质量的创新参与应该是所有创新管理者的工作重点,因为他们要努力发展可持续的企业项目。要利用数据和与组织相关的一切事物来理解:随着时间推进,企业的创新参与程度保持着一个什么样的水平,以及每一种参与类别分别有多少员工参与了进来。

考虑减轻员工无法定期参与创新的因素,记住,你是在和员工的时间竞争,因此定期地向员工展示商业价值和成功很关键。

接下来呢?

在接下来的文章中,HYPE会仔细地研究“合作”。我们会讨论怎样找到相反意见,在创新过程的早期开发较好的思想。

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

科林·纳尔逊是HYPE创新组织中战略咨询的领导者,在过去的11年中,他是创意和创新管理软件及解决方案的全球领导人。科林帮助劳动力、第三方和顾客等不同的客户支持现有的或者新建的创新项目降低成本,业务转型和业务改进。

科林还是有关人们如何分享观点、如何与别人合作、与全球创新领导者线上大规模合作的主题专家和思想领袖。这些全球创新领导者包括来自大陆、空客、通用磨坊、好时、标致、爱生雅、WD-40公司等并专注于流程和创新行为。

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