理解你的创新文化—来自瑞仕格的案例分析

创新管理公司很高兴通过向大家展示一个全新的案例研究,来强调创建创新文化过程中所面临的挑战—支持新产品/服务开发计划、促进思想活动、调动员工的参与度以及提升商业价值。在这篇文章中,HYPE创新的战略咨询主管柯林·尼尔森通过深入研究瑞仕格公司的协作创新案例,来说明挑战是怎样鉴定、管理并成功克服的。

原文:Understanding your Innovation Culture – A Case-Study from Swisslog (理解你的创新文化—来自瑞仕格的案例分析)

当被问及参与企业协作创新时,公司的员工是怎样的反应?

  • 员工们因最终能参与协作创新而狂热欢呼?
  • 看到企业过去创新的失败,可能有一定程度的厌倦情绪?
  • 员工们了解你正在做什么吗?

你很难界定你是否已经拥有了“创新文化”以及这种文化在组织内的普及程度。然而,开展思想活动可以向你展现一幅更清晰的画面。

来自瑞仕格的例子

瑞仕格在2011年任命了一位新的创新管理者—迈克·帕特里克,他是来自航天企业的一位资深创新者。迈克创新计划的一个重要基石就是建立一个在线的企业创新应用平台,使得企业的每个人都可以对现有的商业挑战和机遇分享想法。作为一名新的员工,迈克不确定员工们对企业创新所持的态度,这是每一位创新管理者在任何职位都会遇到的挑战。

“我已经在我之前的工作中引进了一个类似的协作平台” 帕特里克说,“我还记得推出第一条时的挑战以及焦急地等待的心情,看看会发生什么,人们会参与吗?我们能得到很少的想法还是很多?在瑞仕格依然如此,我不确定会发生什么。”

 

 

在起初一系列的创新活动中,瑞仕格和它的创新伙伴HYPE试着了解项目是如何被认知的以及怎样对参与的1200名员工激发更多创新。

起初小规模的热情参与后,总体参与程度下降了。很明显,这里的创新文化与迈克之前企业中的创新文化并不一样,因此他的方法必须要有所变化。

 “我来到瑞仕格感觉相对比较有经验,因为我已经进行了15年的创新活动了,而且都是很高的参与度”迈克继续说道,“当在瑞仕格,参与度在我所担心的第四和第五次活动中开始急剧下降,而我之前所预期的却是观众参与度很高。事实上,我不仅仅担心—我很忧虑,因为这些事情发生了我却无法理解。”

理解企业创新文化

就像其它组织,在瑞仕格所经历的是员工可以按照以下的类别进行归类:

除非历史上有创新失败的经历或者大量员工都在参与新的项目,大多数专家都期待他们的组织在经历三个月的运行周期后发展成如下的形式:

多数企业可能会说,他们在摸索一种创新文化。在最初级阶段,这意味着精选的员工团队会很极度热情地参与进来,而且大多数员工会为得到参与的机会而高兴。重要的是,所有的员工都了解参与的价值,并且会分享他们的想法,思路以及观念。

很多人期望最大的挑战是提高认识度以及构建信念,因此,将红色、蓝色和黄色的类别归入绿色类别中。

一旦你知道了你的组织是属于什么型的,怎样再更好地向前发展呢?

理解瑞仕格

首先,HYPE和瑞仕格在都随着时间仔细地观察参与度数据,另外还有贡献质量,他们联合建立了一个统计表,发现还有很多员工仍然属于蓝色和红色类别。

事实上,我们所观察到的组织类型如下:

总结发现

  • 一些员工从绿色类别中转入红色类别,因为他们没有意识到他们的思想发生了什么变化。
  • 尽管每个人都收到了营销和活动邀请,附带的赞助商却无法吸引他们的注意力,因此,他们仍然被归为“无意识者”。
  • 一些人从绿色参与类别中转入了黄色旁观者类别,因为他们发现第四和第五次活动的主题太具挑战性或者他们缺乏“新奇”。

迈克认为:“我发现采用这种模式审查我的用户社区十分有效。对于每一个问题,在解决之前搜集并理解事实和根源十分重要。”

设置项目回到正轨

瑞仕格和HYPE重新集中项目于一个新的方向,以解决如下的挑战:

  • 必须在流程中建立信念和信心
  • 必须定期考核成果进行沟通
  • 必须与高级利益相关者建立赞助关系

一新系列的创新活动已经建立。每一次活动都要寻求高级赞助商,即使是非创新专家,以表明大量的利益相关者都参与了进来。选择的题目要相对地具有战略意义,而且与企业创新举措相关联,因此每个人都会看到自己与他们关心的举措有紧密的联系。这使得瑞仕格能够就过程和行动展开更广泛的交流,继而在项目中建立起更多的信心。

 “针对每一项挑战都得到执行发起人的参与是到目前为止我们所取得的最大进步。这确实需要更多的预先努力,特别是我必须控制时间以满足赞助商,而利益却是显而易见的。例如,我发现新的功能/地理组织参与进来,尤其是来自赞助商区域的公司。审查团队更积极地参与,而且想法正寻求更快的方式付诸实践。很明显用户意识到项目更加可靠,更加与他们相关”

 

关键利益和成果

  • 参与度显著提升。相比改变方式之前,每次活动吸引了少于20个想法,然而在改变后最开放的活动能吸引将近180个想法。
  • 提交的想法的质量提高了。
  • 更多样的想法内容来源于组织的不同部分,更多地来自于之前没有参与的部分。

瑞仕格的后续步骤

与HYPE一起,瑞仕格的目标在于建立一种创新文化,能够使每个人都意识到并参与到创新的过程中,帮助组织的类型随着时间向如下方向发展:

为了达到这种状态,瑞仕格将集中于:

  • 在员工层面上展开宣传建立信心
  • 通过认真的交流来展示成功,并在流程中建立信念。
  • 对所有的想法和观念采取一个清晰的实行途径,展示发起人采取的每一步骤。

帕特里克总结道:“我们的项目已经进行了一年了而且得到了很好的成果。重要的是,用户社区参与度很高,我们年中的观察结果帮助我们做出了正确的改进,成功地维持着项目。项目成功渗入到了所有的参与者,没有他们就不会有任何的想法和协作!我们必须要维持项目的活力以及与参与者的相关性,无论他们属于哪种类别。例如,我们每月都会通过时事通讯来说服‘创新怀疑者’,我们的方法是有效的,并且让那些‘无意识者’的参与者转变为了‘有意识者’。我们同样引进了手机应用程序,来提高创新的可及性,能够帮助‘创新旁观者’们转变为‘创新爱好者’”。

编辑:Erik Chang 张正明

关于作者

科林·纳尔逊是HYPE创新组织中战略咨询的领导者,在过去的11年中,他是创意和创新管理软件及解决方案的全球领导人。科林帮助劳动力、第三方和顾客等不同的客户支持现有的或者新建的创新项目降低成本,业务转型和业务改进。

科林还是有关人们如何分享观点、如何与别人合作、与全球创新领导者线上大规模合作的主题专家和思想领袖。这些全球创新领导者包括来自大陆、空客、通用磨坊、好时、标致、爱生雅、WD-40公司等并专注于流程和创新行为。

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