Balanceando la Innovación a través del Ambidextrismo Organizacional

El ambidextrismo organizacional se está convirtiendo en un factor clave para el éxito en muchas industrias. Con una correcta ambidestreza, las empresas pueden balancear de manera óptima la innovación radical e incremental. Esta es la primer entrega de un artículo de dos partes co-escrito por Frank Mattes y Ralph-Christian Ohr de innovación integral. En esta entrega mostramos la necesidad del ambidextrismo organizacional, introducimos el concepto, mostramos cómo puede ser implementado y damos dos casos de empresas líderes en Alemania.

Innovación Radical e Incremental – Dos tipos de innovación

En la mesa de la ruleta, tenemos que tomar decisiones. Puedes poner dinero en diferentes números para incrementar tus posibilidades de una ganancia moderada. O puedes poner todo en uno o dos números y esperar por el gran premio. Gestionar la innovación puede ser como la ruleta – con una diferencia crucial: No puedes elegir no jugar.

Cada empresa tiene que hacer sus apuestas

Cada empresa tiene que hacer sus apuestas, también, a la hora de desarrollar los productos, servicios, procesos y modelos de negocio que asegurarán el flujo de dinero de mañana. Uno se encuentra con que las empresas están haciendo sus apuestas de dos formas, dependiendo del nivel de innovación que se persiga. En la teoría moderna de la gestión de la innovación, los términos “incremental” y “radical” (la segunda también llamada “Disruptiva”) son usados frecuentemente para describir el grado de innovación de un producto, servicio, proceso o modelo de negocio.
Comúnmente, la innovación incremental es definida como el perfeccionamiento, mejora y explotación de las tecnologías, ofertas y modelos de negocio existentes. Las innovaciones incrementales construyen sobre y refuerzan la aplicabilidad del conocimiento existente y subsecuentemente fortalecen las capacidades de las empresas existentes y su diseño de negocio dominante. La gestión de la innovación incremental se caracteriza por la fiabilidad, la previsibilidad, y el bajo riesgo. Algunos ejemplos de la innovación incremental incluyen el iPod con video, pasta de dientes blanqueadora, y los nuevos sistemas operativos de Microsoft.
Por otra parte, las innovaciones radicales son definidas generalmente como innovaciones con características que ofrecen mejoras dramáticas en desempeño o costo, lo cual resulta en la transformación de los mercados existentes o la creación de otros nuevos. Normalmente se describen como “Nuevas características de desempeño para todo el mundo”, “Mejora significativa (5-10x) en las características conocidas” y/o “Reducción significativa (30-50%) en el costo”. Las innovaciones radicales se construyen sobre descubrimientos tecnológicos fundamentales y por lo tanto son nuevas para la empresa y/o la industria y ofrecen sustancialmente nuevos beneficios y un mayor rendimiento a los clientes. En muchos casos, las innovaciones radicales implican la creación de un nuevo modelo de negocio. Algunos ejemplos incluyen al iPod original, la Imagen por Resonancia Magnética (IRM) y el teléfono.

Exploración y Explotación: Las configuraciones que apoyan las innovaciones radicales e incrementales

Los sistemas de gestión de innovación que las empresas construyeron hasta hace 5-10 años fueron dirigidos implícitamente a la explotación de ideas y el conocimiento acerca de los mercados y las tecnologías existentes. Para poder lograr esto, las empresas estandarizaron sus procesos de innovación e implementaron esquemas del tipo Fase/Puerta, planes maestros para desarrollo de nuevos productos y gestión del portafolio de proyectos – todos estos destinados a establecer un control sobre el proceso de innovación y para minimizar los inherentes riesgos de la innovación.

Los sistemas de gestión existentes no fueron diseñados para soportar innovación radical

Es cierto, en los libros de texto sobre economía encontrarás muchos ejemplos de empresas que además de implementar este tipo de sistemas de gestión de la innovación estandarizados también introdujeron innovaciones radicales – pero si miras de cerca, sus sistemas de gestión de innovación no fueron diseñados para soportar una búsqueda sistemática de innovaciones radicales. Por el contrario: Muchas ideas para innovaciones radicales fueron filtradas y descartadas desde las primeras etapas en el embudo de innovación.
Al mismo tiempo, las empresas establecidas fueron desafiadas y un número de industrias transformadas por nuevos operadores que se anticiparon a las necesidades de los clientes y mercados aún no existentes y “exploraron” nuevas tecnologías, servicios y/o persiguieron nuevos modelos de negocio. Los ejemplos pueden encontrarse en muchas industrias como minorista (Amazon), automotriz (Tesla, Better Place) o Viajes (Expedia).

Las empresas con un portafolio de exploración / explotación balanceado logran mejores resultados

Hay por lo menos dos fuertes indicadores de que un balance óptimo de exploración y explotación vale la pena en términos financieros.
Primero, un estudio conjunto realizado por las universidades de Helsinski y Minnesota [Exploración, explotación y desempeño financiero de las 500 empresas S&P; Strategic Management Journal, 30 (2009)] mostró que para muchas industrias hay un balance óptimo entre exploración y explotación. Este estudio muestra que la asignación óptima es una función de la intensidad de i + D de la industria – es decir, cuanto más alta es la dinámica de la tecnología en la industria más alta es la ganancia de la empresa orientada a la exploración.
Segundo, la revista Harvard Business Review [Bansi Nagji, Geoff Tuff, Harvard Business Review,http://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/] recientemente mencionó algunos estudios de empresas en los sectores industrial, tecnológico, y de consumo que se centraron en cuestionar si alguna asignación particular de recursos a iniciativas core, adyacentes y disruptivas se correlaciona con un rendimiento significativamente mejor que se refleja en el valor de las acciones.

70-20-10: una buena regla para asignar recursos a la innovación

En efecto, los datos revelaron un patrón: Las empresas que asignaron en promedio un 70% de su presupuesto de innovación a la innovación incremental en sus iniciativas centrales (“apuestas seguras”), 20% a las adyacentes, y 10% a las radicales/disruptivas/de alto riesgo superaron a sus iguales, por lo general dando una prima de entre 10% y 20%. A nivel empresa, la asignación de recursos a i+D puede variar, dependiendo en la visión de la empresa de la industria, la etapa de desarrollo y la competitividad.
El 70-20-10 es atractivo también para los analistas financieros por lo que implica en el balance entre el crecimiento previsible a corto plazo y las apuestas a largo plazo.
Caso en cuestión: El co-fundador de Google Larry Page dijo a la revista Fortune que la empresa se esfuerza por lograr un balance 70-20-10, y acredita el 10% de los recursos que son dedicados a los esfuerzos disruptivos para las ofertas verdaderamente nuevas de la empresa.

El reto es balancear la exploración y explotación

Hay un buen número de dimensiones en las que la exploración es diferente de la explotación. Esto se extiende a las dimensiones de la organización, los procesos y cultural:

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Esta tabla por si sola muestra que será difícil manejar la exploración (innovación radical) y la explotación (innovación incremental) en una configuración homogénea de gestión de la innovación.

 Necesidad de una mejor configuración para ejecutar simultáneamente la exploración y la explotación

En la práctica, las empresas encuentran que hay dos razones más importantes que hacen evidente la necesidad de una mejor configuración para ejecutar simultáneamente la exploración y la explotación:

  • Las innovaciones radicales tienden a desafiar la base de los productos básicos y el modelo de negocio principal. En muchos casos, esto impactará de forma negativa los indicadores clave de desempeño en los que se mide la gestión de la empresa. Además, la innovación radical por lo general entra en conflicto con el negocio principal en términos de criterios de rendimiento (por ejemplo, las expectativas de las inversionistas) y la asignación correspondiente de recursos. De ahí que en muchos casos la Administración se opondría a las innovaciones radicales.
  • Finalmente, las innovaciones radicales plantean una serie de retos a la gestión – tales como a) reconocer oportunidades, b) vivir con incertidumbre y ambigüedad, c) participar en el aprendizaje del mercado, d) desarrollar nuevos modelos de negocio, e) adquirir recursos, f) proyectos de transición, y g) valorar iniciativas individuales – que a menudo no son tratados por los sistemas de gestión existentes…

Ambidestreza Organizacional: Un enfoque para equilibrar exploración y explotación

En un contexto más amplio, las cuestiones planteadas sobre equilibrar la innovación incremental y radical se refieren a las decisiones de las empresas para hacer frente simultáneamente con objetivos (reales o percibidos) que entran en conflicto tales como alineamiento vs. adaptabilidad organizacional; cambio evolucionario vs. revolucionario o fabricación eficiente vs. flexible.
Los científicos han acuñado el término “ambidiestro” para esta clase de dilemas “doble cara”. La palabra ambidextro se deriva de las raíces latinas “ambi” – que quiere decir “ambos” y “dext” – que significa “derecho” o “favorable”. Por tanto, “ambidextro” es literalmente “ambas diestras” o “ambas favorables”.
En el contexto de la innovación, los estudios actuales sobre la ambidestreza organizacional tienen dos supuestos básicos. Primero, la relación entre la explotación (innovación incremental) y la exploración (innovación radical) es ortogonal en lugar de dos extremos de un continuo:

En Segundo lugar, a pesar de que la innovación incremental y radical requieren de mentalidades y rutinas organizacionales diferentes, ambas actividades aún pueden ser ejecutadas bajo un mismo techo corporativo.

Por: Frank Mattes y Ralph-Christian Ohr

Acerca de los Autores

Frank Mattes, editor y colaborador, Alemania. Frank es el fundador y CEO de innovation-3, un catalizador de innovación abierta. Frank tiene más de 15 años de experiencia en la gestión de proyectos e innovación. Trabajó para empresas de consultoría nacionales medianas especializadas, así como para el Boston Consulting Group. Además ha trabajado a nivel C para una empresa de comercio electrónico, una firma de TI y una firma de servicios profesionales. Escribió varios libros, numerosos artículos y es un codiciado orador. Más información sobre innovation-3 y Frank se puede encontrar en www.innovation-3.com

Dr. Ralph-Christian Ohr ha estado trabajando en varias divisiones de innovación y de gestión de productos para empresas internacionales y empresas de base tecnológica. Su interés está dirigido a las capacidades organizativas y de personal para un rendimiento de alta innovación. Él es autor de el blog Integrative Innovation Blog.

Foto: Estatua de doble cara del sitio  shutterstock.com

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