Obtén un Mejor Retorno de tu Inversión en Innovación

En su último estudio sobre Excelencia en la Innovación Global, Arthur D. Little, proporciona pruebas concluyentes de qué prácticas de innovación separan a los mejores innovadores dentro y a través de una amplia gama de industrias. El estudio se enfoca en la relación entre el éxito en la innovación – basado en el impacto de la innovación – y el desempeño en la innovación – basado en un marco global que desglosa las actividades de innovación en diferentes áreas y busca la adopción de las mejores prácticas en cada una de ellas – y está disponible como kit de herramientas en línea. El kit es de fácil acceso y proporciona retroalimentación valiosa sobre el desempeño en innovación por comparación con sus pares, incluyendo las oportunidades de mejora.

Así que estás convencido de que la inversión en innovación es algo bueno, pero no estás seguro de que estás obteniendo un buen retorno por tu inversión. Has visto más de una docena de artículos sobre innovación solamente en el último año – por lo general estos se centran en algunos ejemplos emblemáticos (Apple, eBay o P&G) – pero algunos de los consejos son contradictorios y te preguntas qué tan aplicable es a tu industria. Quizás estás pensando que algunas de tus prácticas de gestión de la innovación necesitan mejorar, pero parece que hay poca evidencia empírica o referencias confiables acerca de lo que realmente funciona o no funciona.

La octava encuesta sobre Innovación Global de Arthur D. Little puede ayudarte a abordar estos problemas. Nos gustaría compartir contigo algunas conclusiones iniciales e invitarte a hacer un benchmark contra tus pares de la industria.

Benchmarking sobre el retorno en la inversión en innovación

En 2012 Arthur D Little comenzó su octavo Estudio sobre Innovación Global. En operación desde mediados de los años 90, la encuesta está dirigida a empresas que quieren entender su desempeño en términos de gestión de la innovación y quienes quieren identificar áreas de mejora. Se recolectaron respuestas de un cuestionario que abarca más de 70 elementos de las mejores prácticas en la gestión de la innovación (ya sea en PDF o en una encuesta en línea). Además se llevaron a cabo una serie de entrevistas de retroalimentación para validar los resultados del análisis.

Esta versión del estudio cubre una amplia gama de industrias y se ajusta a las características de la industria. De manera excepcional, la encuesta permite a las empresas no sólo tener una referencia en prácticas de gestión de la innovación, si no también vincular estas prácticas al éxito obtenido en innovación – una medida compuesta que incluye ingresos, utilidades y mejoras de procesos al introducir la innovación. Los resultados fueron normalizados por desempeño de la industria basado en más de 10 años de información de estudios actuales y anteriores sobre Excelencia en Innovación abarcando más de 650 empresas.

La evidencia: La excelencia en la gestión conduce a un mayor éxito en la innovación

Uno de los hallazgos más importantes y significativos de nuestro estudio fue que a través de todas las industrias – a pesar de su gran diversidad en términos de productos, servicios, clientes y dinámicas – hay una fuerte correlación entre lo bien que implementan las empresas las mejores prácticas de innovación y el éxito alcanzado en innovación. (Figura 1 R2=0.33; significativo a P<0.001). En otras palabras, de acuerdo al modelo de Arthur D. Little, la adopción de las mejores prácticas ayuda a las empresas a lograr un mayor éxito en innovación y a entender cómo se comparan con otras empresas del sector y el conjunto más amplio de los participantes del estudio.

Los actores del cuartil superior logran hasta 13% más de ganancias y 30% menos de tiempo en alcanzar el punto de equilibrio que los actores promedio.

Nuestro análisis confirma que existe un margen considerable (y recompensa) por mejorar el desempeño en innovación. Comparando a los actores del cuartil superior con el resto de la muestra, existe una brecha significativa de hasta 13% en términos de EBIT derivado de la introducción reciente de productos y servicios, así como una brecha de hasta 30% en términos del promedio de tiempo para alcanzar el punto de equilibrio. Sin embargo, la brecha entre los mejores y lo peores actores se ha reducido en años recientes, lo que sugiere que los actores con bajo desempeño pueden emparejarse, y que mantener la delantera en el desempeño en innovación se hace cada vez más difícil.

Aquellos que miden la innovación bien también se desempeñan bien – pero pocos están satisfechos.

Encontramos una fuerte y positiva correlación entre la evaluación de sus capacidades y el éxito alcanzado en innovación. Esto sustenta la máxima ampliamente aceptada soportada por nuestra propia experiencia al trabajar con los clientes, que dice: “Si no se puede medir, no se puede gestionar”.

El lado izquierdo de la figura X muestra que sólo el 17% de las empresas se califican a sí mismas ya sea en el cuartil superior o por arriba de la media en términos de capacidad de medición de la innovación y apunta a un alto nivel de insatisfacción en sus esfuerzos por medir el desempeño en innovación. La parte derecha de la Figura 5 muestra que a medida que disminuye la capacidad para medir la innovación, el éxito en la innovación también disminuye significativamente (cayendo monótonamente con cada caída de cuartil). Esto subraya la dificultad inherente que tienen las empresas para medir la innovación y el potencial significativo que tienen para mejorar en esta área.

Cuatro enfoques que parecen tener un mayor impacto en el éxito de la innovación a lo largo de todas las industrias.

Aunque los principales innovadores tienden a desempeñarse significativamente mejor en todas las áreas del modelo de Excelencia en Innovación de ADL, hay cuatro enfoques de innovación que son absolutamente críticos para el éxito global de la innovación: Dos están relacionados con mejorar los vínculos entre las actividades de innovación y las metas del negocio, y dos con aprovechar los recursos más importantes para alcanzar mejores resultados.

Los cuatro factores más importantes para el éxito en la innovación son:

  • Entender cada tecnología en términos de cuantificar su contribución a las metas de la empresa: la capacidad de entender las necesidades desde la perspectiva del cliente; valorar consistentemente la tecnología; y explícitamente vincular la tecnología con los productos, procesos o cambios al modelo de negocio.
  • Usar fuentes externas de investigación de negocio de una forma estructurada: por ejemplo principales usuarios, proveedores, técnicos externos, análisis creativo de la estructura patente, financiamiento masivo; Atraer y desarrollar inteligencia, en lugar de depender en encontrarla.
  • Reaccionar a los cambios en los segmentos objetivo revisando el portafolio de productos y servicios: revisar y gestionar su portafolio de productos y servicios a través de todo el ciclo de vida; modelo de segmentación robusto; sincronización cuidadosa de la planeación de producto y servicio.
  • Movilizar a toda la organización para desarrollar nuevas ideas: no sólo depender de la unidad de innovación o de i+D para nuevas ideas; proceso aplicado consistentemente para enriquecer, seleccionar, parar y matar ideas; incentivos y recompensas; estructura y ambiente que promuevan la creatividad y la colaboración.

Es quizás sorprendente que muchas empresas aún no implementen estas prácticas básicas de manera efectiva. Por el contrario, muchas herramientas que a menudo se nombran en la literatura sobre innovación, tales como “Idea Jams” (Atasco de Ideas), “Bootcamps” (Campamentos) y herramientas de redes sociales, no son utilizadas tan ampliamente en la gestión de la innovación como se esperaría, y su contribución al rendimiento es menos significativo en el presente.

El modelo de Excelencia en Innovación ofrece una valiosa referencia de mejor práctica

En la formulación de este y mucho otros puntos de vista, la encuesta ha hecho referencia al Modelo de Excelencia en Innovación de Arthur D. Little. El modelo ofrece una estructura para entender los diferentes componentes del sistema de gestión de la innovación, dividido en 5 componentes ascendentes (Tomar la decisión estratégica correcta ej. “Hacer la cosas adecuadas”) y 3 componentes descendentes (Actividades necesarias para entregar resultados ej. “Hacer bien las cosas”).

Ascendente

  • Estrategia de innovación: Estrategia corporativa y prioridades de innovación
  • Inteligencia de Negocio: Herramientas y técnicas utilizadas para identificar, extraer y analizar datos de negocio
  • Gestión de Ideas: Proceso para generar ideas de nuevos productos / servicios
  • Gestión de portafolio de bienes/servicios: Dar prioridad a la creación, mejora o terminación de una oferta, proceso o función de producto
  • Gestión del portafolio tecnológico: Priorizar la inversión en investigación y tecnología para poder acceder a las tecnologías necesarias.

Descendentes

  • Desarrollo y Lanzamiento: Todos los pasos que se requieren para transformar la idea original hasta la lanzar un producto/servicio/proceso.
  • Post – Lanzamiento: Actualización del producto y mejora continua
  • Gestión de recursos y competencias: Gestionar tus capacidades internas y externas.

El marco, introducido originalmente en 1995 basado en la experiencia de Arthur D. Little como consultor en el área de Tecnología y Gestión de la Innovación, y las primeras versiones del mismo fueron discutidas en algunas de las publicaciones de ADL como “Product Juggernauts” y ha sido probado de forma gradual, y refinado a través de extensos trabajos con los principales clientes de ADL en el área de gestión de la información en las últimas dos décadas.

Como parte del proceso de la encuesta, las empresas califican qué tan buen desempeño tienen en la gestión de la innovación contra cada uno de los componentes del modelo – un total de más de 70 elementos mejores prácticas – así como el nivel de éxito en innovación que han conseguido, una medida compuesta que incluye ingresos, utilidad y procesos mejorados por introducción de la innovación. La encuesta toma en cuenta las diferencias en las prácticas entre las diferentes industrias, y permite la comparación con pares de la industria.

Lo qué puedes obtener al participar en la encuesta

Todos los participantes reciben un reporte comparativo hecho a la medida evaluando su desempeño tanto contra pares de la industria como contra la muestra total – esto presenta un panorama del desempeño en innovación, pero también permite entender a cada compañía qué prácticas puede adoptar para alcanzar un máximo impacto en el desempeño de la innovación dentro de la industria. El análisis se basa en datos de más de 600 empresas. (Abajo un ejemplo de la retroalimentación).

Las empresas que han recibido retroalimentación lo encuentras extremadamente valiosa.

El informe principal ofrece más antecedentes sobre estas y muchas otras ideas importantes – esperamos que disfrute de su contenido.

Por Ben Thuriaux, Anders Johansson y Rick Eagar

Acerca de los Autores

Anders Johansson es líder de la práctica global de ADL de Tecnología y Gestión de la Innovación. Con base en las AVD Suecia que tiene más de 20 años de experiencia en Tecnología y Gestión de la Innovación, tanto en ADL y en los puestos altos de la industria. Anders tiene una Maestría en Ingeniería Química por la Universidad Chalmers de Tecnología y un MBA de la Universidad de Gothenburg

Ben Thuriaux-Alemán es un director de ADL Reino Unido, con 17 años de experiencia en consultoría. Trabaja tanto con los clientes de energía y sobre cuestiones más generales en el ámbito de la I + D, Tecnología e Innovación. Ben tiene un MBA de RSM y Chicago GSB, una maestría en Política Científica y Tecnológica, y una licenciatura en Física

Rick Eagar es un socio en la ADL Reino Unido, donde dirige la tecnología y la práctica Gestión de la Innovación. Tiene más de 23 años de experiencia en consultoría de tecnología de I + D, y la gestión de la innovación y de 10 años en la industria. Él tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Bristol y es jefe de redacción de Arthur D. Little gestión de la revista Prisma.

 

 

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