教育创新者

创新是什么时候开始?是从起初就开始的?还是在创新被采纳的时候?还是等到创新都已经过时的时候?多么有趣的问题,因为在每一阶段都有其独特的意义而且是完全不同意义。英国历史学家大卫•埃杰顿在他的书《The Shock of the Old》中仔细地讨论了关于采纳与主导的之间的问题,及其与他所谓的“应用主导的历史”的关联,以此来评价创新带来的实际影响。

原文:Educating Innovators (教育创新者)

毫无疑问,“使用导向的创新”将不仅迎来硬件的进步,还有实际应用的创新。正如我们最近使用的个人电脑,智能手机和平板电脑所体现的,“平台”一旦建立,真正的创新就开始了。紧接着就能体现出改变学习需求与改变科技平台是怎样随之而产生的。这就是一个使用导向的创新的真实例子,同时这个过程也告诉我们创新教育者和我们的学生究竟需要什么。

重新思考市场营销

最近,瑞士国际管理发展学院(IMD)被邀请去协助一个合作公司来重新思考市场营销,并探究我们称之为“品牌”的本质。我们或多或少的被这种可能性给迷惑了,因为有一种感觉:新一代的管理者们已经失去了市场营销的核心能力。一部分归因于经济萧条之前那几年市场营销的简易性,另一部分是由于市场营销的基础内容变的更具社会性,尽管还没有机会掌握那些社会因素。瑞士国际管理发展学院就有机会改变这一切。

某全球知名的快速消费品企业特别热衷于从大量“流行”品牌吸取教训。这些“流行”品牌往往能迅速打开市场,刺激消费者,并能在激烈的市场竞争中站住脚跟。还有一个现象就是,貌似那些通常成立三十多年的,很有潜力的企业在很短的时间内突然涌现出来了,尽管相对当代社交媒体他们被普遍认为已经过时了。

这个项目的任务不仅在于学习尖端的技术,而且还在于采纳尖端的学习经验,从而在根本上减少初始创新和采纳创新之间的过渡时间。

结果,这个项目的任务不仅在于学习尖端的技术,而且还在于采纳尖端的学习经验,从而在根本上减少初始创新和采纳创新之间的过渡时间。相应地,我们认定,鉴于那些企业全球发展战略和经验,我们不仅要鉴定“哇!品牌”,还要用我们当时所能得到的经验来检验他们。在这种情况下,iPod 和社会媒体为我们提供了学习平台。

瑞士国际管理发展学院组成的团队包括研究员威廉姆 斯密特, 实验室管理员卡罗斯•科尔德罗,市场营销教授约翰·沃尔什,合作项目的主管塔尼亚•杜塞•卡瓦西尼和我本人(创新与科技管理教授)。我们主要是通过实验分析达到这个项目的目标。

出发

项目开始启动时就坚持把每一位参与者都作为一个“人类学家机器人”,走进家乡的大街小巷,用视频记录下消费者们对吸引他们的品牌的看法。所有这些消费者们的真实片断都发布在参与者的博客上,这样,我们形成了一个相似品牌导向的团队,利用Facebook,我们可以将每个人的片断材料拼接,构建一个完整的版图。而我们寻找的是来自于每一个团队经验中的故事,并分享给企业的高级管理者。

这就是社会媒体的力量,一旦被“企业学习中心”所利用,参与者就组成了团队,尽管他们中许多人都没有见过面。同时,我们发现,团队的整体力量比任何小的部分团体都强大,而且我们已经从传统的“教员传播者”角色,转变成了项目具体内容和交付的真正参与者。

项目的大部分时间都用在了团队工作上-团队对从“哇!品牌”中学到的经验要进行识别,加工,归纳。参与者的贡献在于进行实际的观察,工作人员负责框架的加工,并同时为共享见解和经验提供一个通用的渠道。同时,我们总结的故事不仅是可分享的,而且具有概括性,并对品牌营销的新世界具有深入的研究。

iPad替换了传统的纸质材料,这就使人们的会话习惯发生转变,基于这个基础我们可以根据自身需要,充分利用信息,而这一切瞬间就可以完成。同时,这种替换也使得我们的会话基于事实而不是其它的;将模拟-场景对比-原型设计作为测试新想法的通用方法;通过社交网络,我们可以在短时间内接触庞大的虚拟社区,这都给我们每个人的生活带来了创新。

毫无疑问,在我们的项目交付历史中,这个项目在形式和内容方面完全不同于以往我们参与的项目。

从品牌中学习

从我们的角度,最重要的是我们是一流的“网络学员”而且我们能学到的经验有:

  •  “哇!品牌”的创造者们梦想很伟大,但如果你只依靠公司内部人员,你的梦想就会大大缩水。
  • “哇!品牌”邀请常客们一起分享他们的梦想来共创未来。
  • 多数企业把创新推给顾客,而不是根据需要邀请他们共同来创新。“哇!品牌”喜欢从他们专注的领域发掘客户。
  • 每一个组织都需要指派人员来负责“共同创新”;而不是自身来负责。
  • 共创需要对管理有自信,以吸引外来者来帮助组织创造未来。
  • 最后,成功的管理者需要了解社交网络技术在制定有效方针政策的价值

我们从“哇!品牌”经验中得到的最大个人利益是,应尽量在分散创新负担方面多想办法,这不仅可以更容易的去寻找新思路,而且相比独自创新和组织小团队创新,这样可以创造出更多有趣的点子。

了解创新教育

我们从这个项目中得到的经验:

  • 在寻求创意方面,思路越多越好。特别是当思路来源于众多的国际背景时,如果我们依靠我们的“教学计划”,依靠每个人的力量,那可以让我们找到更多有趣且与顾客相关的思路。
  •  “共创”也依靠“引进”而不是“推给”来获得更多的思路。由于这个项目是“共创型”的,团队里的每个人都应直接参与决定哪些内容是需要的,哪些是不需要的。这就意味着他们可以直接指出他们需要知道什么,因此,把我们需要得到的东西“拉”出来。这可以大大增加设计内容与参与者需要之间的匹配度。这并不意味着我们完全不需要“推给”,但只要我们清楚它能给我们带来的影响,“推给”也是要考虑的。
  •  “共创”是一种“预销售”思路。当客户参与了项目的共同设计,他们很可能对这种经验充满热情。很显然,如果我们想要捕捉到全球市场上的“局部细微差别”,“共创”是必须的。
  • iPad深刻地改变了我们传统交流的本质。原本还被视为分散注意力的东西,但现在,iPad已经变成了我们进行持续性共享,更有效更深入交谈的工具,这是以前我们的经历中所没有的。另外,通过装载我们能够想到的所有相关资料,我们可以使每个参与者来根据自己在任何领域想要达到的深度来定制符合自己的学习计划。过去,我们仅仅为所有参与者假定一个统一的标准,并给每个人同样“深度”的材料。运用ipad,我们可以增添任何想要的信息,同时允许每个参与者从自身角度来决定在某个主题方面适当的阅读量。
  • 这样的任务分配成功地提高了学习的效率。预计划在参与者们第一次会面之前就展开了讨论。通常,如果没有这项计划分配,每个讨论周都会因为与会人员要相互认识而浪费很多学习时间,为了更好的熟悉团队人员,他们需要经历团队的调整和规范阶段。在这种情况下,团队已经开始了紧密的工作并且已经熟悉彼此。在他们到达教室之前,或许就已经共创出了未来的品牌故事。这个虚拟的团队(线上)已经获得足够动力,准备将自己所有的精力都用在学习上。

编辑:Erik Chang 张正明

 

作者简介
Bill Fischer是瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的创新与科技管理学教授。他是IMD的两个著名的创新课程的教研主任,同时他还担任其他几个高级行政课程的教学工作。他的职业生涯跨越多个行业(包括WHO)和地区,曾对中国做过广泛研究, 在这方面有很深的造诣。他拥有乔治•华盛顿大学的工商管理学博士学位。

 

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