Innovación Neuronal – La próxima gran cosa después de la Innovación abierta

Este artículo muestra como la biomimética puede ser usada de manera efectiva en el diseño de redes de innovación. Se construye a partir de las similitudes entre el conectoma del cerebro y las redes de innovación que dan lugar a un nuevo concepto de innovación – Innovación Neuronal. Este nuevo concepto demuestra cómo las organizaciones pueden alcanzar a ser competitivas con el despliegue y el uso de la innovación colaborativa.

El ahora bien conocido modelo de “innovación abierta” abarca sistemas y procesos que habilitan la innovación dentro de un marco formal.

La mayoría de estos sistemas y procesos, sin embargo, han sido usados diariamente por años por empresas visionarias. (Edison, Bell entre otras).

El modelo hace énfasis en que la búsqueda de soporte externo es crítico para el éxito de las empresas al innovar. También ha permitido un mejor entendimiento de los mecanismos fundamentales que subyacen a la innovación efectiva.

Pero en una era de amplia apertura y acceso casi universal, la habilidad de establecer y ejecutar procesos de enlace, mientras que se optimizan las diversas redes de innovación dentro y fuera de la organización, se ha convertido en la clave para fomentar la innovación de alto impacto.

Para permanecer a la cabeza donde la innovación disruptiva ocurre, las empresas deben de obtener y mantener una clara imagen de cómo están estructuradas sus redes de innovación. La innovación basada en colaboración intensiva se ha convertido en la regla.

Al diseñar redes optimizadas, una sorprendente similitud con el complejo mapa de neuronas y las sinapsis de un cerebro emerge – el Conectoma. Es por esto que estamos sugiriendo que el mapeo de redes de innovación lleve el nombre de Conectoma de Innovación. Los distintos nodos están ligados por flujos de información representados por flechas. (Figura 1).

Figura 1: Ejemplo de un Conectoma de Innovación

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Esto puede ser visto como una instancia de la biomimética aplicada a la gestión de innovación.

El Conectoma de Innovación muestra los patrones de conectividad de dos áreas específicas que las compañías activan cuando se involucran en proyectos de innovación: Uno refleja la organización interna de la empresa, mientras que el otro mapea su ecosistema de socios externos.

Este Conectoma de Innovación debe de ser visto como un intangible, pero un muy real activo de la empresa.

Este Conectoma de Innovación debe de ser visto como un intangible, pero un muy real activo de la empresa. El mapeo de redes clave que permiten la innovación provee una visión general tanto de la riqueza, y sobre todo, de la solidez de los intercambios multidireccionales y ciclos de retroalimentación que una compañía ha establecido con sus diferentes socios. También da una medida precisa de que tan ágil es una empresa.

Dependiendo de los parámetros de funcionamiento y los entregables de cualquier proyecto de innovación, la empresa deberá favorecer ciertas conexiones, y pasar por alto o abstenerse de usar otras. Esta es la verdadera capacidad que la innovación neuronal permite. Como en la innovación abierta, algunos principios de la innovación neuronal han estado en uso por organizaciones visionarias durante años.

En 2006, Thesame, una red de innovación y mecatrónica Francesa, con el apoyo del laboratorio G-SCOP en Grenoble, lanzó un proyecto de innovación con múltiples socios llamado PRAXIS (Performance in Relationships Adapted to eXtended Innovation with Suppliers ). (Rendimiento en relaciones adaptado a la innovación extendida con proveedores).

Este proyecto surgió por la necesidad de inculcar una relación de socios con los proveedores desde muy temprano en el desarrollo de nuevos productos. Este proyecto de innovación multi-socios se ejecuta con una comunidad de cerca de 10 empresas clientes que representan varios sectores manufactureros, así como un “club” de proveedores. El objetivo principal es ayudar a las empresas – clientes y proveedores – a cooperar mejor en la etapa de lanzamiento de los productos. Thesame también desarrolló una plataforma de compra colaborativa (llamada PEAK®), cuyo objetivo es crear una nueva dinámica entre actores B2B y sus proveedores, lo que conduce a mayores ganancias compartidas. Esta iniciativa emanó de la región Rodano-Alpes en Francia.

1. Mapeando el Conectoma de Innovación

El Conectoma de Innovación está formado por dos partes complementarias, una interna y una externa. (Figura 1)

1.1 Diseñando la parte interna del Conectoma de Innovación

El diseño de la parte interna empieza listando los empleados de la compañía que pueden involucrarse en diferentes proyectos de innovación.

Esto ocurre dentro de los departamentos funcionales que se involucran en algún proyecto de innovación: Administración, I+D incluyendo diseñadores, asuntos legales y regulatorios, propiedad intelectual, manufactura, ventas y mercadotecnia incluyendo comunicación, compras, calidad, finanzas.

Después, las habilidades requeridas de las personas pueden ser evaluadas y capturadas a través de un conjunto de parámetros ponderados utilizados para seleccionar a los actores relevantes – y los champions – adecuados para proyectos de innovación específicos.

Más allá de la disponibilidad de las personas y sus conocimientos pertinentes a la entrega de la innovación, las siguientes características adicionales deberán de ser consideradas:

  • Pensamiento Creativo
  • Balance de hemisferio izquierdo y derecho en el cerebro (Análisis e intuición)
  • Habilidades de gestión organizacional y de innovación
  • Resistencia
  • Habilidades de ejecución: Convertir ideas en productos y servicios viables
  • Flexibilidad
  • Sensibilidad al cliente
  • Habilidades de redes y trabajo en equipo
  • Convertir ideas en nuevos negocios
  • Habilidades emprendedoras, personas con iniciativa
  • Inteligencia Política

Por cada atributo, una calificación entre 1 (bajo) y 5 (alto) es dada. Estas calificaciones luego serán usadas para identificar a los mejores champions posibles, teniendo en cuenta el grado de complejidad de un proyecto en particular, y del tipo de innovación buscado: revolucionaria, incremental y así sucesivamente.

Este trabajo también puede ser racionalizado con el uso de metodologías ya desarrolladas tales como FourSight, Belbin… que ayudan a filtrar los perfiles individuales, en lo que respecta a las necesidades particulares de cualquier proyecto de innovación dado.

1.2 Diseñando la parte externa del Conectoma de Innovación

Esta tarea primero consiste en identificar a los socios externos potenciales en las diferentes categorías que pueden contribuir al fortalecimiento del desempeño innovador de la empresa.

Las principales categorías incluyen:

  • Investigación y Desarrollo público
  • Investigación y Desarrollo privado
  • Financiamiento publico
  • Financiamiento privado
  • Clientes y socios
  • Fabricantes
  • Lobbies (Grupos de interés)
  • Distribuidores
  • Administración pública
  • Autoridades regulatorias

En el Conectoma de Innovación, especialmente a lo que se refiere a la parte externa, no se establece para siempre – no está moldeado en piedra, si no que evoluciona constantemente.

Las empresas deben de cultivar relaciones con socios potenciales interesados en el trabajo conjunto. Hay un valor agregado en compartir el conocimiento, competencias y recursos financieros al establecer una relación colaborativa. Las empresas primero deben de calificar a sus socios elegidos y luego clasificarlos en su Conectoma de Innovación. La forma de hacer esto se describe en el punto 2.3.

Los principales factores y problemas que deben de tomarse a consideración se resumen a continuación.

La confianza es un factor clave al establecer relaciones sólidas que conduzcan a proyectos conjuntos de innovación abierta. Como lo dijo alguna vez un ejecutivo de innovación de P&G

“Si un socio potencial viene con nosotros y nos pide firmar un acuerdo de confidencialidad antes de empezar a hablar, eso no es un buen comienzo. No podemos permitirnos perder el tiempo. Queremos incrementar el tamaño del pastel de innovación de forma que pueda alimentar a cada socio de manera satisfactoria. No estamos interesados en crear condiciones que nos lleven a una batalla por obtener la porción más grande.”

Debido a que el mismo proceso de calificar posibles socios es costoso y consume mucho tiempo, es necesario que todos los socios establezcan y mantengan una confianza mutua total desde comienzo de la relación. Como se desarrolla en el punto 2.3, una relación fructífera es una relación que se basa en colaboración leal, con un compromiso y una responsabilidad conjunta hacia objetivos comunes. Entonces establecer objetivos claros y concretos se convierte en un prerrequisito. El compromiso puede ser medido a través de la inversión y el nivel de participación de los recursos humanos. Cierto nivel de inteligencia emocional también es un requisito – el intercambio de técnicas científicas y de otro tipo no es suficiente por sí mismo y sólo puede proceder de la confianza, y el progreso de proyectos colaborativos se basa en relaciones bien establecidas.

2. Habilitando la Innovación Neuronal

2.1 Las características de la cadena de valor de Innovación

Para cualquier proyecto dado, la decisión de qué elementos de la red del Conectoma de Innovación serán puestos en juego se debe de hacer desde el principio.

Para hacer esto, el primer paso consiste en analizar la cadena de valor de la innovación, incluyendo las necesidades y los conductores clave en cada etapa del proyecto de innovación, desde el inicio (concepto y generación de ideas) pasando por el desarrollo y la difusión de la innovación.

Cada etapa se caracteriza por:

  • Un nivel inevitable de poca claridad en los parámetros técnicos y el know-how
  • Complejidad de las interfaces
  • La incertidumbre relativa a los procesos
  • Restricciones regulatorias
  • Restricciones de seguridad
  • Restricciones ambientales
  • Temas de Propiedad Intelectual
  • Brechas en conocimiento de mercados
  • Restricciones derivadas de la velocidad del mercado

Se da un ejemplo en la Tabla 1.

Tabla 1: Analizando las características de proyectos de innovación

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2.2 Posicionando los recursos internos adecuados a lo largo de la cadena de valor de la innovación

Cada recurso interno debe de ser colocado en la coyuntura correcta dentro de la cadena de valor del proyecto de innovación.

Las primeras etapas de un proyecto de innovación requieren de perfiles creativos, así como para cualquier etapa del proyecto en donde pensar en soluciones nuevas, disruptivas, o fuera de lo común sean el principal entregable.

Las etapas más avanzadas del proyecto requieren perfiles más enfocados a transformar las ideas en algo viable, productos y servicios reales. Estas últimas etapas siguen siendo en donde se usan habilidades de desarrollo de negocio, en lugar de habilidades creativas poco ortodoxas.

Los niveles de habilidad y los perfiles deben de ser continuamente adaptados y refinados, reflejando no solo el grado de avance del proyecto, sino también las diversas presiones que puedan surgir, tales como los crecientes niveles de complejidad, fechas límite, costos y prioridades del mercado.

Por lo tanto, un plan de previsión de las habilidades internas requeridas para completar las diversas etapas del proyecto hasta su finalización debe de ser elaborado desde el inicio. Este plan será adaptado sobre la marcha, conforme las nuevas necesidades y las restricciones lo requieran.

Note que las habilidades requeridas nos están necesariamente relacionadas a la función. Por ejemplo, puede hacer sentido involucrar un abogado creativo de patentes en las primeras etapas de investigación y desarrollo, siempre y cuando la estrategia elegida tiene que ver con construir una ventaja competitiva duradera a través de una posición de propietario de patentes. El abogado de patentes puede sugerir orientaciones específicas de investigación, en consonancia con las fortalezas legales de la empresa. Del mismo modo, un especialista en investigación y desarrollo con un buen sentido de las demandas, actitudes y expectativas del mercado puede ser llamado a las etapas avanzadas de lanzamiento, así como para ayudar a los equipos de ventas y mercadotecnia con técnicas de convencimiento o argumentos científicos. La Tabla 2 da una idea de cómo puede desplegarse esos recursos.

Tabla 2: Como conjuntar los recursos más adecuados en un proyecto de innovación.

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2.3 Identificando a los socios externos adecuados

Para seleccionar de manera competente y activar los elementos relevantes dentro de la red de socios, se utiliza una matriz bidimensional. Esta herramienta ayuda a identificar a los socios potenciales más adecuados – que contribuyan en mayor medida al proyecto de innovación y se beneficien de sus resultados. Las dos dimensiones aquí son compromiso y lealtad.

La disponibilidad de habilidades adecuadas dentro de la red de socios constituye, por su puesto, un primer requisito. Para cada participante individual de la red de socios, un requisito es su conocimiento previo o experiencia dentro del campo específico de innovación.

Otro requisito clave es el establecimiento de canales de comunicación efectiva – la información crítica del proyecto debe de ser compartida al mismo tiempo entre los actores relevantes.

En términos generales, el compromiso de los socios para el éxito del proyecto puede medirse por la forma en que despliegan los costos y los recursos, y por su disposición a compartir los riesgos inevitables asociados con tales proyectos. En otras palabras, la prueba del compromiso yace no solo en los recursos no monetarios que un socio está listo para desplegar, sino también, cuando aplique, en el nivel de financiamiento disponible por parte del socio hacia el proyecto.

La lealtad puede evaluarse de la siguiente forma:

  • Historial de relaciones de negocio: Analizar las relaciones comerciales pasadas tiende a ser un buen termómetro de cómo se desarrollará una relación. Esto ayuda a anticipar estrategias y comportamientos de los socios, basándose en relaciones previas dentro de proyectos de innovación. Para nuevos socios, las redes científicas y tecnológicas acostumbran observar las políticas y prácticas de los socios potenciales. La debida diligencia siempre debe de llevarse a cabo antes de aceptar a un nuevo socio como tal.
  • Estrategia y objetivos del negocio: Una cuestión clave aquí es que hay una inescapable e intratable competición de estira y afloja entre los requisitos de transparencia y confidencialidad. Es una cuestión sensible, especialmente debido a que la voluntad de un socio por entrar en una alianza a veces puede esconder segundas intenciones, o tal vez, en el peor de los cosas, una agenda oculta. Ha habido casos en que un socio es motivado por objetivos propios y no se preocupa mucho por ninguna otra cosa. A través del oportunismo, por ejemplo, pueden estar buscando obtener nuevo conocimiento o nuevas habilidades, al menor precio. Si ocurre que el socio está teniendo dificultades financieras, pueden ver un proyecto de innovación como una salvación, especialmente si el proyecto está en proceso de recibir financiamiento público. Este tipo de socio dejará de cooperar una vez que se haya recuperado, lo cual será perjudicial o hasta puede matar al proyecto de innovación. Un socio sin ética puede estar tentado a apropiarse unilateralmente de los resultados del proyecto de innovación. Si un incidente de este tipo ocurre entre los miembros de la red, entonces toda la red pronto se enterará de la situación, y la reputación del culpable será impugnada. Por lo tanto hay cierta seguridad en los números, en este caso en el número de socios que son parte del proyecto.
  • Valores y cultura: Las culturas pueden ser muy diferentes. Rara vez hay algo mejor que una cultura de negocios, sin embargo diferentes culturas pueden rápidamente dar lugar a malentendidos, señales mal leídas, un vocabulario especializado diferente en el que una palabra puede tener varios significados, así sucesivamente. Leo Wildeman, Socio Director en KPMG, estima que el 21% de las alianzas tecnológicas que fallan surgen de malentendidos por diferencias culturales.

Cómo funciona el proceso

Este es un proceso de dos etapas. Su inicio está constituido por la definición de los socios elegidos que se desplegarán a lo largo de la cadena de valor del proyecto. (Tabla 3).

Tabla 3: Selección de socios externos: Primera Fase

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Una vez que la preparación ha terminado, se deben de seleccionar los socios adecuados para el proyecto desde el más amplio Conectoma de Innovación. Esta etapa equivale a la activación de los nodos externos apropiados.

Por ejemplo, durante la etapa de lanzamiento del proyecto “BlueBuster”, la empresa estará buscando socios de investigación y desarrollo.
Estos socios son desplegados de acuerdo a su compromiso y lealtad que fueron evaluados por personal de la empresa (Figura 2). Herramientas simples de ayuda tales como las que se muestran en la tabla… Son aplicadas.

Tabla 4: Evaluando la lealtad de los socios

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Tabla 5: Evaluando el compromiso de los socios

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Figura 2: Selección de socios externos: Segunda Fase

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Estas tablas permitirán crear una gráfica identificando los socios elegidos.

En la figura 2, los tamaños de las burbujas representan el nivel de inversión que están dispuestos a aportar los diferentes socios al proyecto “Innoblue”. Sobre esa base, el Socio A es un fuerte candidato para ser el socio elegido. Usando la metodología de Innovación Neuronal resulta en la activación de estas conexiones.

Observaciones finales

Hoy en día, la innovación colaborativa se ha hecho la regla.

A pesar de que hoy en día las empresas dirigen organizaciones dedicadas a habilitar la innovación – que incluyen tanto recursos internos como socios externos, rara vez saben cómo soportar estas organizaciones de manera óptima.

Por: Jean-François Lacoste-Bourgeacq

Traducción del articulo Neuronal Innovation – the Next Big Thing After Open Innovation

Sobre el autor
 
Jean-François Lacoste-Bourgeacq, PhD, es el director general de Qiventiv Systems, una empresa especializada en el fomento de la innovación sostenible. Jean-François tiene 25 años de experiencia empresarial en gestión y despliegue de la innovación. Ha publicado numerosos artículos científicos y dos libros sobre “Innovación Agil” y la inteligencia del riesgo de la innovación. (Ediciones AFNOR, 2007, 2009.). Jean François forma parte del comité de expertos que trabajan en las directrices Europeas de gestión de la innovación. También es profesor de la innovación alimentaria en EPITA College. Para obtener más información, visite www.qiventiv.com.

Más lecturas:

- Sandra Cheriti & al.  “Measuring the supplier’s performance in collaborative design: Proposition of a framework” R&D Management, vol 41, n°1, p 61-79. (AERES B, CNRS 3).

- Sandra Cheriti & al.  ” Developing an approach for design-or-buy-design decision-making”, Journal of Purchasing and Supply Management,

vol 16, n°2, p. 77-87 (Aeres B, CNRS 4).

- Vijay Govindarajan and Chris Trimble “10 Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution”,  (Harvard Business School Press, 2005)

- Humphreys, P. K., G. Q. Huang, et al. (2007). “Integrating design metrics within the early supplier selection process.” Journal of Purchasing and Supply Management 13(1): 42-52.

- Humphreys, P. K., Y. K. Wong, et al. (2003). “Integrating environmental criteria into the supplier selection process.” Journal of Materials Processing Technology 138: 349-356.

- Jean-François Lacoste Bourgeacq, “Innover avec succès”, 2009, AFNOR publisher

- Lars Hakanson  (1993), « Managing Cooperative Research and Development: Partner Selection and Contract Design », R&D Management, 23, 4, 273-285

- Morten T. Hansen and Julian Birkinshaw,” the Innovation value chain”, Harvard business review, June 2007

- Miron, et al. (2004) “Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other?”. Journal of Organisational Behaviour 25, 175-199.

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