5 Puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovación

De nuestras conversaciones con profesionales en gestión de la innovación y ejecutivos de negocios pareciera que no muchas organizaciones tienen una estrategia integral de innovación bien definida. Para obtener más información acerca de cómo crear y ejecutar dicha estrategia, hablamos con Wouter Koetzier y Schorling Christopher de Acceture los cuals fomentan un enfoque muy pragmático y orientado a la ejecución.

1. Cuando una organización se da cuenta de que necesitan una estrategia de innovación, ¿cuáles son las cinco cosas principales que debe considerar con mucho cuidado al comenzar a desarrollarla?

La estrategia de innovación define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la ejecución de la innovación. Sin embargo, el papel de la innovación en ayudar a las organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes de la innovación no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor. Si bien hay un montón de teoría y muchos buenos (y no tan buenos) libros sobre estrategia de innovación, las empresas no llegan a desarrollar y ejecutar una estrategia de innovación. Trabajamos con nuestros clientes para ayudarlos a tener un enfoque más pragmático y orientado a la ejecución.

Una vez que empezamos a trabajar con un cliente para desarrollar una estrategia de innovación, buscamos desarrollar un entendimiento común de la definición del propósito de la estrategia de innovación. Cuando hablamos de innovación en Accenture, hablamos de la comercialización exitosa de nuevas ideas, es decir, invención con impacto en el mercado o en otras palabras, el concepto de innovación = invención x escalamiento. Sin embargo, la palabra “nuevo” puede tener diferentes significados, que van desde nuevo en el mercado mundial a nuevo en una industria en específico, pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una empresa o incluso sólo nuevo para algunos de nosotros. La palabra “Estrategia” implica que estamos hablando de algo con un impacto potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las líneas de productos.

Sobre la base de este entendimiento, proponemos los siguientes cinco puntos que creemos que componen una buena estrategia de innovación:

En primer lugar, una estrategia de innovación tiene que ser verdaderamente inspiradora y debe describir un estado futuro deseable para la empresa.

Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovación en realidad deberían proporcionar información y dar forma a la estrategia global de la empresa.

Este es una barra muy alta, ya que descarta un enfoque unilateral sobre complementos incrementales para el negocio. Más bien, requiere que la organización aspire más alto. Usted probablemente ha leído a menudo en la literatura que la estrategia de innovación debe ser derivada de la estrategia corporativa para definir claramente cómo la organización ve oportunidades de crecimiento y toma decisiones explícitas sobre el papel de la innovación, lo cual no es absolutamente incorrecto. Sin embargo, creemos que en cierta medida debería ser al revés. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovación en realidad deberían proporcionar información y dar forma a la estrategia global de la empresa. La invención se lleva a cabo en todas partes. De hecho, el valor en muchas grandes empresas se deriva de la exploración de invenciones, de conectar los puntos entre muchas ideas singulares e invenciones para dar forma a una gran plataforma de innovación y escalar para maximizar los beneficios potenciales.

En segundo lugar, la estrategia de innovación debe ser ambiciosa en términos de que proporcione las bases para alejarte de la competencia, vencer a la competencia y crear nuevos espacios. Muchas de las estrategias de innovación que hemos visto tienden a ser “yo también” (y mayormente incrementales). Aun cuando estas se ejecutan según lo previsto, no entregan las ventajas competitivas sostenibles que se requieren para tener un crecimiento por encima del crecimiento del mercado global y superar los márgenes de utilidad promedio de la industria.

Una vez más, la estrategia de innovación debe apuntar más alto y ayudar a la compañía a superar a cualquiera en el espacio disputado. Si lo que llamamos estrategia no trata de empujar estos límites, la estrategia en un sentido práctico es probablemente sólo un roadmap de extensiones de un producto, no una estrategia de innovación.

En tercer lugar, el proceso de elaboración de la estrategia tiene que ser abierto. Abierto significa traer el exterior dentro de la empresa y trabajar bajo la suposición de que los otros siete mil millones de personas en nuestro planeta pueden tener ideas que no existen dentro de los límites de una empresa en particular. Incluso hoy en día esto es algo que mucha gente encuentra difícil de aceptar. Un cliente de una vez bromeó: “En realidad, inventamos el síndrome de -no inventado aquí- en nuestra empresa.” Las empresas están satisfechas en la forma en que innovan.

Esta declaración le da una buena idea de lo difícil que es para las empresas abrirse y evitar la conformidad. Al mismo tiempo, esto no debe ser confundido como un pretexto para no llegar a una gran estrategia de innovación basada en las ideas y convicciones internas. Estar abierto es una gran manera de subir la barra en términos de ambición y llegar más rápido a planes más maduros. Por cierto, así como la apertura del proceso de innovación no es sólo una cuestión de mentalidad, las nuevas tecnologías juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable.

Cuarto, una estrategia de innovación también debe ser adecuada para el tiempo en que se desarrolla, ya que se basa en la realidad del entorno de la empresa, y refleja las capacidades disponibles, las tecnologías y las lagunas que puedan necesitar llenarlas. ¿Qué queremos decir con esto? Es importante describir con gran precisión qué iniciativas específicas de innovación deben ser perseguidas, dónde invertir y competir.

La estrategia de innovación también debe explorar la posible evolución del mercado y los escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado más atractivas.

La estrategia de innovación también debe explorar la posible evolución del mercado y los escenarios, mientras que define las oportunidades de mercado más atractivas. La estrategia debe responder a una serie de preguntas como: ¿Qué plataformas de crecimiento presentan las mejores oportunidades a la empresa para ganar en el mercado? Y, ¿cuál es el business case de la plataforma de crecimiento? En esta etapa se debe evaluar el riesgo relacionado con la ejecución de la estrategia de innovación de caras al contexto general de la empresa. No es por casualidad, sino debido a la incertidumbre inherente que los fondos de capital de riesgo representan una cartera de apuestas. Sin embargo, una empresa debe considerar cuidadosamente cuántos huevos poner en una sola canasta. Pero tenga en cuenta – Mark Zuckerberg recientemente lo dijo muy bien: “El mayor riesgo es tomar ningún riesgo.” (Carta de acompañamiento a los inversores de la Comisión de Valores y Cambio de Estados Unidos pertenecientes a la Comisión de Registro 2012).

Por último, una estrategia de innovación debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo, es decir, incorporar el aprendizaje, permitir ajustes en el rumbo deseado y tal vez incluso permiten a una organización reducir sus pérdidas en un dado caso. Normalmente, esto no encaja con el clásico ciclo anual de planeación empresarial. Una estrategia de innovación y la ejecución respectiva debe ser capaz de adaptarse en el momento que haya nuevas ideas, incluso si eso requiere moverse en direcciones múltiples para elevar la aspiración que tenía al principio. Después de todo, Roma no se construyó en un día. Del mismo modo, la innovación requiere a veces más tiempo de lo inicialmente estimado.

2. ¿Cómo pueden las organizaciones utilizar una estrategia de innovación para evitar la acumulación de polvo en un estante o simplemente llenar la memoria de una computadora? Por ejemplo, ¿qué nos puede decir acerca de los pasos que una organización puede tomar para crear el impulso necesario para la ejecución de la estrategia de innovación?

Esta pregunta en realidad puede implicar un enfoque para el desarrollo de una estrategia de innovación que no sería muy prometedora. Lo siento, pero hasta cierto punto parece indicar un enfoque secuencial en la fase de desarrollo de la estrategia pero que esta desalineada de la ejecución de la estrategia. El criterio asociado a una estrategia de innovación fuerte como hemos descrito anteriormente consiste en ser fuente de inspiración, ambiciosa, basada en la realidad y la adaptación. Nos gusta pensar en el desarrollo y ejecución de la estrategia de innovación como un complementos si no es que procesos integrados. Por lo tanto, si la estrategia de innovación cumple con los criterios anteriores, creemos que es probable que la estrategia no acumule polvo en un estante. Pero, por supuesto, no es así de simple. Hay más pasos que una empresa debe seguir para crear el impulso necesario.

El liderazgo debe venir de arriba.

La primera es sobre el liderazgo en la innovación. Esto puede sonar obvio, pero en nuestra experiencia, es la principal razón para el éxito o el fracaso. El liderazgo debe venir de arriba – por lo menos en forma de patrocinio activo de la dirección, pero es mejor si hay una participación activa con orientación personal e inspirando a los equipos de innovación correspondientes. Sin embargo, el liderazgo puede venir en diferentes formas y tamaños, también se supone que vienen de todos los miembros clave del equipo de innovación. Ni siquiera la idea de innovación más brillantemente articulada o plan puede compensar la participación activa de un equipo de innovación dedicado. La estrategia de innovación tiene que ser algo más que frases vacías. Se necesita compromiso de alto nivel de alguien que está obsesionado con la innovación.

En segundo lugar, la ejecución de una estrategia de innovación necesita un hogar dentro o fuera de la organización. Muchos creen que la innovación se da mejor en un entorno de startup, en lugar de en una corporación. De hecho, hay muchas razones por que la innovación no es fácil de ejecutar en un entorno corporativo, pero los entrepreneurs saben que tampoco es fácil en un start-up. Hay grandes historias de éxito de corporativos innovadores (por ejemplo, Apple y Procter & Gamble) y para cada startup probablemente hay entre cinco o diez que han fallado. Por lo tanto, no hay que ser demasiado simplista acerca de esto. Varias consideraciones nos pueden conducir a determinar el hogar óptimo de la innovación. Deben ser consideras por ejemplo, la proximidad al negocio core, la disponibilidad de talento crítico y sinergias de costos.

Las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovación en el contexto de un negocio inmerso en el día a día es prácticamente imposible.

Le recomendamos dos simples reglas: Cuanto mayor es el riesgo de conflicto con la actividad principal actual, más separada debe estar la innovación de la organización matriz, cuanto más acceso a requiera la innovación a los activos de la empresa, menos separada debe estar de la organización matriz. Además, las empresas deben enfrentar la realidad de que la innovación en el contexto de un negocio inmerso en el día a día es prácticamente imposible. Por el contrario, la administración está concentrada en objetivos actuales de ventas y resultados financieros de este trimestre. Pero, para que la innovación ocurra se requiere de un trabajo de tiempo completo e incluso una obsesión.

El tercer paso es cuestión de enfoque y ser realista acerca de cuántas y qué tipo de iniciativas de innovación una empresa puede manejar al mismo tiempo. A pesar de que se recomienda prestar especial atención a las grandes ideas, sabemos que el éxito de las innovaciones disruptivas es altamente incierto y entender que para las empresas, especialmente para las organizaciones de gran tamaño, es importante tener una imagen clara de los resultados previsibles. Ningún proveedor automotriz desarrolla un nuevo producto fuera de la caja, sin tener ya la demanda de una automotriz. La superación de esta realidad puede ser el paso más difícil que una organización debe llevar a cabo para tener éxito en su estrategia de innovación.

Las organizaciones deben distinguir entre las innovaciones que se desarrollan para los productos existentes; las vendidas en los canales existentes para clientes conocidos con una rentabilidad muy predecible, y las innovaciones (disruptivas) con un futuro incierto y sin embargo, con un potencial de ganancias enormes. Cuando Apple desarrolló el primer iPhone, se entusiasmaron y obsesionado con la idea de cómo se podría transformar el mercado de la telefonía móvil, aun cuando no podían predecir el éxito del producto. Pero, lo que hicieron fue enfocarse y poner todo el esfuerzo en un proyecto, el iPhone (‘Steve Jobs por Isaacson, 2011).

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado incrementales en su naturaleza.

A menudo vemos a las empresas con demasiados proyectos que son demasiado incrementales en su naturaleza. Los líderes en innovación ejecutan un portafolio con un foco específico, conscientes del balance entre el riesgo y posible crecimiento. Usted necesita encontrar un camino a seguir y determinar la manera de evitar la espiral de la muerte de la Innovación.

Para ello, las empresas tienen que decidir que innovación van a perseguir, cómo aumentar significativamente su tasa de éxito tecnológica y reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Una forma de lograr esto es abrir el proceso de innovación, es decir, abrazar la innovación abierta. El costo de oportunidad de la innovación cerrada es el bajo acceso a cerebros, experiencia, soluciones existentes y capacidad de resolución de problemas. Por el contrario, un cambio de paradigma hacia la innovación abierta, donde las empresas invitan a expertos externos a participar en el proceso de innovación, acelera y minimiza los riesgos de los programas de innovación y crea innovación a costos mucho más bajos y con una mayor probabilidad de encontrar la solución adecuada.

Una vez que el contexto para la ejecución está configurado, la atención debe centrarse en la creación de un buen equipo. La mezcla de personas que se necesitan depende mucho de los detalles de la estrategia para su ejecución, pero hay una serie de requisitos comunes – junto al perfil de liderazgo ya mencionados. Las personas interesadas deben encontrar un cierto nivel de entusiasmo y la emoción en la toma de riesgos para lograr algo grande. Cuando uno de nuestros clientes trataron de formar un equipo para buscar una oportunidad de innovación tecnológica en una organización separada de la organización matriz, la principal preocupación entre algunos de los investigadores internos entrevistados fue, ¿cómo la nueva entidad pagaría contribuciones a su plan de jubilación. Era fácil ver que esta forma de pensar no encajaba con un entorno altamente ambiguo. Otra cuestión interesante en este contexto es: ¿Cuánta experiencia debe tener tal equipo? Demasiada “experiencia relevante” a veces se interpone en el camino de algo nuevo. Por lo tanto, puede ser más ventajoso colocar a las personas con más experiencia en funciones de asesoramiento para que el equipo de innovación pueda tomar lo que ella cree que necesita, pero que no los frene en su afán de explorar nuevos caminos.

Una vez que el contexto para la ejecución está configurado, la atención debe centrarse en la creación de un buen equipo.

Para terminar, no queremos dar la impresión de que la ejecución exitosa de una estrategia de innovación es panificable. Sin embargo, la adhesión a los principios descritos anteriormente aumenta las probabilidades de éxito, aunque no es garantía de éxito. El trabajo inteligente tiene que venir acompañado con un poco de suerte. Steve Jobs, uno de los innovadores más dotados de nuestro tiempo, lo expresó así: “Tienes que confiar en algo. Tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho toda la diferencia en mi vida “(Discurso Stanford Commencement, 2005). Por lo tanto, hagan sus apuestas, juega con las probabilidades, y haz tu propia suerte.

Por Wouter Koetzier y Christopher Schorling

Traducción del artículo: 5 Key Points to Consider when Developing an Innovation Strategy

Sobre los autores

 
Wouter Koetzier es director global de gestión de la innovación y de la práctica de desarrollo de productos de Accenture, una compañía global de consultoría, tecnología y outsourcing.

 

Christopher Schorling es el director general de Innovación Europea de Accenture y la práctica de desarrollo de productos de Accenture.

Este artículo es producido por Accenture como información general sobre el tema. No tiene la intención de proporcionar asesoramiento sobre circunstancias específicas.

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