Silencia la Voz del Cliente

La innovación es exitosa cuando está dirigida a las necesidades de los clientes, la cuestión es ¿cómo podemos estar seguros de que podemos predecirlas de manera efectiva? En este artículo Tony Ulwick argumenta que la metodología tradicional para saber la voz del cliente es la herramienta equivocada para determinar sus necesidades. Tony presenta una metodología alternativa que hace posible determinar todas las necesidades de un grupo en particular de clientes.

La innovación es exitosa cuando está dirigida a las necesidades de los clientes, sin embargo casi el 90% de los consultados en una encuesta reciente a través de un webinar IIR,  informaron que en toda su carrera nunca habían trabajado en un nuevo producto en el que todas las necesidades de los clientes fueran conocidas. Expertos en la técnica de innovación basada en la voz de cliente (VOC) alzan sus hombros cuando se les presentan estos datos. Argumentan que los clientes no conocen todas sus necesidades; los clientes tienen necesidades latentes y necesidades que no pueden articular; sus necesidades cambiar rápido en el tiempo. Tengo que diferir. Es posible conocer todas las necesidades de un grupo de clientes – lo que pasa es que la técnica VOC tiene una concepción errónea acerca de las necesidades y más fundamentalmente es la herramienta equivocada para este trabajo.

En los últimos 20 años Strategyn ha creado y refinado un proceso de innovación con una tasa de efectividad del 86% -más de cuatro veces que la efectividad del 10% – 30% con la que tienen que conformarse los especialistas en VOC.

Siendo justos, nuestro método comparte algunos puntos de vista con VOC. Tal como el VOC, nuestro método reconoce que:

  • La innovación y desarrollo de nuevos productos deben de ser guiados por una comprensión de las necesidades del cliente.
  • Para ser exitoso comprendiendo las necesidades del cliente se debe tener un proceso estructurado.
  • Las necesidades del cliente son distintas a las soluciones que atacan estas necesidades.
  • No es la tarea del cliente el descifrar soluciones; es tarea del desarrollador.

El enfoque tradicional de VOC fracasa y no es apropiado para la innovación por varias razones:

  • Se basa en un entendimiento erróneo de las necesidades del cliente.
  • No cuenta con un adecuado marco operativo que capture las necesidades del cliente.
  • Sostiene –erróneamente- que los clientes tienen necesidades latentes y necesidades que no pueden articular.
  • Sostiene – también erróneamente- que las necesidades de los clientes cambiar de manera rápida en el tiempo.
  • No ofrece el nivel de especificación requerido para detonar una viable y clara innovación.

Aún más fundamental, VOC es una herramienta fallida para innovación ya que no fue diseñada como tal. Las herramientas VOC, las cuales fueron creadas en los años 80´s, fueron diseñadas para ayudar a ingenieros a elaborar productos y tomar decisiones después de que los productos ingresaran a la etapa de desarrollo – en otras palabras, después de que la idea del producto había sido generada. Por años, especialistas del VOC han intentado persuadir a las empresas  de que algunas herramientas son útiles para generar los conceptos iniciales de productos, pero simplemente esto no es el caso. En los siguientes párrafos, explicaremos porque no y porque nuestro método funciona mejor.

Es acerca del trabajo, no del producto

La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada

Durante el transcurso de cada día la gente se encuentra con tareas o trabajos, que ellos deben realizar. Para ayudar a que estos trabajos se realicen la gente usa productos y servicios. Por lo tanto desde la perspectiva del cliente los productos y servicios son adquiridos como un medio de ayuda para realizar los trabajos.

Theodore Levitt en 1975 lo expreso muy bien cuando dijo “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada lo que quiere son agujeros de un cuarto de pulgada”. Esta es la realización que  ha impulsado nuestra manera de pensar por años y otros destacados académicos concuerdan con este básico enfoque. El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen, por ejemplo, está de acuerdo con que “el trabajo, no el cliente, es la unidad fundamental de análisis para los mercadologos que esperan desarrollar productos que el cliente está dispuesto a comprar”

Pero con el enfoque tradicional VOC aun cuando la meta es divisar un nuevo concepto de producto (innovación) o mejorar el diseño de un producto (desarrollo), el punto inicial no es el trabajo sino el producto o servicio (tal como la navaja de rasurar o el cine). Una vez que el producto o servicio ha sido determinado, el VOC trabaja para entender las necesidades del cliente relativas a la solución. Esto hace sentido para una metodología que fue desarrollada para elegir entre opciones y puede en alguna ocasión resultar en la creación de una mejor trampa para ratones (una navaja de rasurar más filosa o un cine más limpio), pero es poco probable que conduzca a la creación de conceptos disruptivos (como lo son Nair o Netflix). Si por el contrario el foco no está en el producto “navaja” sino en el trabajo de “remover vello”, es entonces que sea más probable que un concepto como Nair sea desarrollado. Nótese también que mientras un producto como “navaja” puede cambiar rápidamente, el trabajo de “remover vello” se mantiene constante en el tiempo: la necesidad del cliente de remover vello no cambia durante el tiempo, caso contrario el de los productos o servicios que los ayudan a realizar el trabajo.

Otra limitante de las prácticas del tradicional VOC derivada de su enfoque en productos es que tiende a resultar en la colección de necesidades relacionadas con lo que llamamos tareas de la cadena de consumo (tareas relacionadas con el uso del producto –adquirirlo, recibirlo, instalarlo, usarlo, mantenerlo y deshacerse de él) en  vez de la colección de necesidades relacionadas con el trabajo que el cliente está tratando de realizar, aun cuando el trabajo es la razón por la cual el cliente usa el producto en primer lugar.

Un Marco para Entender las Necesidades del Cliente

Nuestra metodología requiere que una compañía entienda exactamente el trabajo que el cliente está tratando de realizar antes de que se haga cualquier intento de innovación. Esto se logra al conducir entrevistas con los clientes o investigación literaria para comprender los sutiles pasos del proceso que comprenden el trabajo.

El desglose del trabajo en estos sutiles pasos es representado gráficamente por un mapa de trabajo. El mapeo de trabajos tiene muchos beneficios, todos los cuales son discutidos en el artículo “The Customer-Centered Innovation Map” (Harvard Business Review, Mayo 2008). Su principal propósito es el de proveer de un marco en el cual se puede capturar y organizar declaraciones de necesidades y asegurar que ninguna necesidad sea obviada o ignorada. La habilidad del  mapa de trabajo de capturar todas las necesidades de los clientes la convierte en una técnica superior al VOC, la cual declara que no puede capturar todas las necesidades de los clientes. Si un cliente tiene 100 o más necesidades diferentes y detalladas ¿no deberías conocerlas todas? El perder de vista aunque sea una puede significar perderse una oportunidad perfecta para innovar.

Definiendo lo que es una Necesidad de Cliente  – con Precisión

Una fortaleza de nuestro enfoque es que estandarizamos como registramos los trabajos de los clientes y sus resultados que ellos usan para medir el éxito de cada pasos en el proceso de realizar el trabajo. El beneficio es que cualquiera que lea los resultados puede saber con exactitud el trabajo y el resultado esperado. No hay espacio para ambigüedad o malentendidos. Aquí un formato en el cual registramos los trabajos que los clientes están buscando realizar:

Imagen 1. El Formato de una Declaración de Trabajo

Por ejemplo: “Saber…. donde está estacionado tu automóvil…. cuando estas en un evento público…. parque de diversiones, evento deportivo, etc,

Aquí el formato en el cual registramos los resultados que están buscando para paso al realizar el trabajo:

Imagen 2. El formato de una Declaración de Resultados

Por ejemplo, “Minimizar… el tiempo que toma… verificar la precisión de un resultado deseado con un cliente… ejemplo; su significado, completo, exactitud, etc.

(Ver “Giving Customers a Fair Hearing,” Sloan Management Review,Spring 2008 para más detalles)

Estos resultados son las medidas por las cuales los clientes miden que tan bien completando cada paso del trabajo que están intentando realizar y son estas métricas –estos resultados-  que nosotros recolectamos como necesidades del cliente.

Hay otro factor importante que los que practican el tradicional VOC fallan en tomar en tomar en cuenta: alguna veces la mejor manera de ayudar a los clientes no es enfocarnos en el trabajo que tradicionalmente les hemos ayudado a realizar, si no otros trabajos o trabajos adicionales que también intentan realizar. Nuestro método, busca entender esos otros trabajos cuando recolectamos información para innovar. En un esfuerzo de investigación típico, nosotros capturamos los resultados que los clientes usan para medir la ejecución satisfactoria de un trabajo básico y también una lista de otros trabajos que los clientes están tratando de hacer en una situación en particular.

La imagen 3 muestra como organizamos los datos. Notaran que ciertos tipos de trabajos secundarios – trabajos emocionales (la manera en que los clientes quieren ser percibidos o como se quieren sentir cuando hacen el trabajo principal) y trabajos de la cadena de consumo (los trabajos secundarios que los clientes tienen que hacer cuando compran, usan y cuidan del producto o servicio) – también son considerados. Este es el nivel de especificación al cual el mercado debe de ser analizado para asegurar el éxito al innovar y comercializar. Los datos recolectados durante este estudio sirve de guía y para alinear el producto, la imagen, los esfuerzos de comunicación, comercialización, I+D y estrategias de fusiones y adquisiciones.

Imagen 3. Jerarquía de la aportación del cliente

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No el “porque,” sino el “que”

En las entrevistas de VOC normalmente el entrevistador pregunta si una solución o característica en particular es o podría ser una buena. Pero el empezar con una solución potencial y preguntándole al cliente que la defienda es una manera retrograda de atender el problema y simplemente los moleste. Una vez que se entiende el trabajo que el clientes está tratando de realizar y un mapa de trabajo ha sido creado, se aplica un tipo de entrevista mucho más superior (la cual mantendrá la conversación lejos de una discusión prematura de soluciones y especificaciones) para cada paso del mapa de trabajo, porque ese paso consume tiempo, inestable, impredecible, ineficiente, retador o problemático. Esto resultará en declaraciones que pueden ser vistas como los resultados esperados por el cliente.

Mejorando el Proceso de Innovación

Si no es el VOC, ¿entonces qué? La estrategia y proceso de innovación que hemos estando describiendo como alternativa es Innovación Orientada a Resultados (IOR). Está construida sobre la teoría de que la gente compra productos y servicios para realizar trabajos. Liga actividades de creación de valor con las métricas definidas por los clientes. Después de años de trabajo en proyectos de innovación con empresas líder hemos acuñado ocho principios básicos que resumen la metodología IOR:

  • Cuando se trata de innovación la unidad de análisis es el trabajo no el producto.
  • Un mapa de trabajo provee la estructura necesaria para asegurar que todas las necesidades del cliente son capturadas.
  • Cuando el trabajo es la unidad de análisis, las necesidades se transforman en los indicadores de los clientes.
  • Los principios de los “trabajos a realizar” aplican también a la innovación basada en el diseño.
  • El algoritmo (2)  de oportunidades hace posible la priorización de necesidades no atendidas.
  • Las oportunidades (necesidades no atendidas) dictan que estrategia de crecimiento perseguir.
  • La lluvia de ideas sin dirección no funciona, la generación de ideas enfocada y secuencial sí.
  • Los conceptos pueden ser evaluados contra los indicadores definidos por los clientes con gran precisión.

Estos principios y otros descubrimientos son el resultado de tomar una vista holística de la innovación y un proceso de extremo a extremo. Los resultados hablan por si mismos: cuando comparado contra otros métodos el IOR recibió la más alta calificación en satisfacción de clientes.

Es tiempo de silenciar la voz del cliente como una práctica de la innovación. Los clientes sin duda tienen noción de los trabajos que quieren realizar pero se necesita pensar desde diferentes perspectivas para poder traducirlos en información valiosa del cliente. La metodología de IOR de Strategyn hace exactamente eso. Armado con conocimiento uno puede hacer frente al reto de la innovación sabiendo que serás exitoso: generaras crecimiento y maximizaras tu retorno de la inversión.

Por Tony Ulwick

Sobre el autor

Tony Ulwick es el fundador y CEO de Strategyn Inc., y el autor del libro What Customers Want (Lo Que Quieren los Clientes). Ha publicado numerosos artículos sobre gestión de innovación en Harvard Business Review y Sloan Management Review. Fundada en 1991, Strategyn ha trabajado con éxito con empresas como Microsoft, Chiquita Brands, Hallmark, IBM, Johnson & Johnson, WellPoint, Motorola y Pfizer, ayudándoles a establecer estrategias eficaces de innovación y su implementación.

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