商业模式创新 (三)

大家普遍认为大公司的寿命长,相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战,而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述,尤其将着重于公司与客户之间的关系,以及公司怎样更全面地理解相关理念,掌握系统化的观点,以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

(四)竞争和商业模式

当你审视这38个可能的创新目标时,你能发现其中令人关注的潜力,但是你同时也只看到片面的世界。如果将其看作是一个潜力清单,并且每个目标都是独立的,这也许很有意思但是却很孤立。对于分析来说很方便,但是也有可能在根本上被曲解。将这个目标清单分开来看时,就肯定不能得到正面的整体评价。

但是如果能将创新问题当作一个整体来看,或者当成一个流程来看,你能看到什么?

你也许会看到:过去那些强劲的竞争对手创造了新产品、新服务、新的分销系统、品牌及基础结构,而正是这些东西给今天的市场带来了巨大的改变。如果能认识到由此带来的创造性毁灭的急迫性,我们就能够接受创新势在必行这个理念。现在我们又遇到一个问题:如何清晰地针对系统整体而不是其中某个部分进行创新呢?

要理解这个问题我们必须首先弄明白什么是“全面系统”。它不是某一个部门、某种产品、某个服务或者某个品牌。它是整个组织作为一体,共同协作创造价值。为了让这个新颖的整体成为一个有用的管理概念,我们需要赋予它一个名字,并设计一个流程。这个流程可以帮助我们更有效地管理企业。

这个整体就是“商业模式”,这是对商业的全面定义。商业是一个在广阔市场的紧密联系中发挥功能的整合体系。从这个角度出发,公司的各个组成部分并不那么重要,重要的是公司作为一个整体通过协作创造价值、并交付给客户。

因此商业模式就是对整个系统的一种描述,是向市场以特定的一种或多种方式投放产品和服务的组合。商业模式由组织来支撑运作,根据一个特定的品牌进行定位。更重要的是,商业模式能够为与之有很强联系的客户提供一些有趣的体验。不仅如此,商业模式也描述如何随着客户需求和喜好的改变而不断创造和传递这些体验和价值、企业如何赚取利润以及客户为什么肯花钱购买这种体验和价值。。

(五)理解系统和商业模式

为了让这种方法更有效,我们需要先理解整体层面的一些关键特点。尤其是,我们需要知道整体与每个组成部分有什么区别。

有一个关键点:任何系统的重要特征是其产出,不是单个组成部分的产出,而是由这些部分构成一个整体发挥的作用。

关于这一点有一个很好的例子就是飞机。每架飞机的零部件,即便是其主要组件都绝对有坠向地面的倾向。如果将这些零件带上35万英尺的高空然后放开,它们总是会垂直坠落下来。只有当所有的部分组合起来,并且以一种合适的方式一起运作的时候,我们才能称这个系统为飞机,它才能真正飞起来。

类似的,一个叫“公司”的系统包含许多不同的部门。它又和其他的公司一起组成了“市场”这个体系,而“市场”到头来也是一个更庞大体系的组成部分,我们称之为“经济”。

如果你把公司的某一部分取出来—比如会计部门—然后把它放进市场,看看你可能得到什么——什么也没有。会计部门如果脱离公司之外就没有任何意义,因为只有在有东西可以计算的时候会计才有意义。

相似的,生产部门需要销售队伍、分销商和客户。市场独立于公司概念之外也就没有了目标、没了产品、没了服务、也没有了对外界的感知能力。

这就告诉我们公司的成功不是一两个部门的功劳,就如同现实中的飞机一样,飞机能够飞行并不是某一个部件所能保证的。

飞机这个比喻还有另一个很重要的启示,就是需要做最优化的流程。假设我们有一架功能良好的飞机,现在我们打算改进它。也许我们可以让引擎更加强大,这样飞机可以飞的更快。但是这有可能给机身或者机翼带来过多的压力,或者也有可能改变了飞机的控件属性,最终导致飞机不能正常飞行。因此,系统功能的发挥完全取决于部件之间的相互适应。一个部分只有在整体情况下才可以被优化。所以我们需要朝着优化整体的方向努力。

不能送到客户手中的产品没有价值,不能被传递的服务没有价值,如果缺乏有效的产品分销系统也不能产生价值。所以进入市场的最佳方法取决于你真正生产的产品以及产品的消费者。生产、市场和销售必须彼此适应,而这种适应性的定义就是商业模式。

想想一些稍微有点过于简化的案例,这些案例描述了当部分不适合整体的时候可能发生的事。想象有一家公司拥有惊人的突破性技术、但是团队缺乏销售能力、高级管理层与潜在客户关系遥远。事实上,这并不难想象,也没有过度简化。施乐公司就是这样的一个例子:

毕竟,在20世纪70年代施乐公司的帕洛阿尔托研究中心是唯一一家集合了所有个人电脑方面投资和发明的公司。施乐公司自然很想从这项具有深远意义的发明上赚钱。但是施乐管理层不清楚谁会使用这个产品,用来做什么。他们甚至尝试过通过一个完全不合适的分销渠道来销售给并没有准备好接纳这个产品的市场人群,还有那些不知其为何物的市场人群。所以施乐公司最后一事无成。

然而一事无成只是对施乐来说是这样的。有一些公司却非常好地利用了它的技术,并且在后续几年里获得数十亿美元的收入–是的,数十亿!–而且仅仅就是将施乐公司的技术应用在他们自己的产品和服务中。特别要指出的是,苹果、微软和3Com就是3个最大的受益人。再想象一家有着杰出销售人才的公司,也十分擅长从市场中获取信息,但是却忽视了一些警示信息。这样的事发生在IBM:他们没有注意到工作站市场的出现,而让Sun变成了市场的领导者,最终连尝试从事客户服务器的IT模式 (Client-server IT paradigm)都没来得及。

让我们再看看汽车领域的例子。GM拥有覆盖全北美商业结构的庞大销售网络(事实上覆盖了全世界范围),但是GM奥兹莫比尔、土星和庞蒂亚克汽车的生产却跟不上,而实际上有很多人正想要购买这样的汽车。渠道就在那里,但是GM却没有真正的去做这件事。因此GM由于长期缺乏创新被迫关闭了整整3条生产线。

再次重申,“商业模式”是对整个市场的描述,也是一种公司与其商业环境之间的联系。它还是对消费者是谁、公司如何在现在以及将来满足消费者需求的一种精确定义。而且商业模式还描述了公司现在以及未来的竞争者,还有应用在各种产品及服务中的技术。

如果施乐公司曾经按照商业模式的思维去考虑它的个人电脑技术,也许结果可能会不一样。如果IBM能明白工作站处理是一个非常重要的新商业模式,也许Sun永远不会实现卓越。如果GM能够考虑创造出一个优于奥兹莫比尔生产线的商业模式,也许它的生产线就能够留下来。在这些例子当中,如果你没有真正理解参与进来的人员,你就不可能知道问题的根本原因。有时候这些结果也强烈暗示公司高层没有提出正确恰当的问题,而且对于公司的未来是什么、公司如何适应未来没有明确的答案。

对企业来说,商业模式才是最重要的。意识到了这一点,企业就开辟了一条进入竞争性市场、如何在市场上竞争的新途径,以及公司如何在市场上竞争的方法。特别要提出的是,它给了我们适应变化的新思路,以及如何去创造这些新思路的方法。不管是现在还是未来,我们讨论的这些不仅仅是公司间的竞争,更是商业模式间的竞争。

商业模式创新代表着在兼具创造性和毁灭性的市场中成功和失败的流程,也让我们能够定义一些原则和技巧,这些原则和技巧可以帮助经理人更好地进行竞争。只是,这并非是什么新的游戏。实际上这就是商业一直呈现的本性,只是时间太久,经理人都已经掉进了关注今日而不理明日的陷阱之中。

编辑:Erik Chang 张正明

 

兰登•莫里斯 (本文作者)

Langdon Morris是全球公认的创新专家。他是InnovationLabs公司共同创办人、资深合伙人—全球领先创新咨询机构之一。同时他也是中国研究院的创办人之一。Langdon和其同事在全球致力于帮助公司、非盈利性机构以及政府组织改善创新方法、提高创新成果。他提供给客户的服务包括:通过创新审核帮助公司评估自己的创新能力、锁定高水准的优化;覆¬盖广泛话题的创新培训,为员工带来高效成长;高效合¬作,解决一系列复杂问题。Langdon是4本知名商业书籍的作者或合著者,分别是:《第四代研发:如何管理知识,技术和创新》,堪称研发管理领域的经典著作;《持久创新》则被认为是过去十年最重要的创新话题之一;《创新大师计划》是企业建立创新系统的必备指南。

罗佳 (翻译者)

罗佳,中国创新研究所项目总监、国家外国专家局培训中心认证培训师、咨询师,上海行为科学学会常务理事。2008年开始从事创新领域咨询工作至今;2010年,在Langdon Morris的指导下,设计和建造了中国创新研究所创新中心,专门用于创新方法的教育、协作和咨询项目。目前主要从事创新思维和方法的培训和咨询项目,主要研究领域为如何利用人际互动增加创新的效率、建筑和室内布置对人类行为的影响,以及如何通过满足好奇心来提高创新能力等,服务的客户有艾利中国技术中心、法国电信北京研发中心、苏泊尔、华润涂料等。 罗佳先生是《Permanent Innovation》简体中文版译者,也是《组织创新管理》编者。 除了培训和咨询工作外,罗佳还曾经作为大会主席或者联合主席举办过5届具有国际影响力的大型峰会,包括2008-2010年亚太区创新峰会,2011年第二届国际系统性创新大会等。

 

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