商业模式创新 (一)

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

简介
一家大公司的平均寿命并不是很长。依照现在的趋势，标准普尔500强列表上的公司到2020年将只剩下四分之一，而其他的四分之三将不复存在。

在当今急剧变化的市场中，曾经盛极一时的公司也在苦苦挣扎，经理人绞尽脑汁想弄清到底成败的关键因素是什么。以当代的一些公司为例，我们可能会问为什么西南航空的市值要比联合航空、美国航空、达美航空、西北航空的总和还要多呢？为什么丰田下属品牌赛恩会获得成功，而通用的奥斯莫比、庞蒂亚克、悍马以及土星都退出市场了呢？为什么联邦快递、嘉信理财、家得宝受到普遍赞赏，而韦伯万公司、艾特屋以及美国网景公司却从人们视线中消失？为什么安然公司、世界通讯公司、施乐公司以及其他许多公司虽然知道失败已经浮现，却仍然要靠伪造报表来挽留成功的假象？

每一个成功和失败的案例背后都有一个故事。有时这是关于一个伟大的构想的故事；有时是关于一个失败的构想的故事；有时又是一个管理成功或者失败的故事。但是几乎都是关于变革的故事。市场中的变化、经济上的变化、某个特定产品或服务的变化都会有可能将失败转变为成功或者全然相反。客户体验的变化有时隐藏在这些变化的背后，有时作为这些变化的结果，引发他们观念和态度上的变化。

当我们通过这些故事了解到每个案例中发生的变化和活动、获得相应的见解、了解其中的阻碍因素时，也能找到更广、更深层次的原因来解释变化是如何作用于整个产业乃至整个经济的。

研究更广泛的成功模式是本系列文章的主旨所在。在此，我们将介绍一种特殊的模式，讲解大公司是如何创造并维系市场领导地位的，以及他们因为掉入哪些陷阱而走向没落。

公司破产率
大家经常讨论公司适应快速而未知的变化的能力，但是尽管变化的脚步在不断加速，人们对于如何改善适应能力知之甚少并且很少尝试。事实上，越来越多的公司正以前所未有的速度在停业。
在寻找有关公司寿命的硬性数据的过程中，我们有3处数据来源：财富500强名单，福布斯100强名单以及标准普尔500强名单。

（一）财富500强
我们从财富500强1955年刚创立时的数据开始研究，一直延续到2001年，从中找出在名单上呆了一年就消失的公司。这些公司就是残酷的竞争衍变的活生生的例子。在这46年中，我们发现每年平均有30家公司从名单上消失。有些年份消失的数量多，有些年份消失的数量少，总体趋势表明持续的流失率是每年6%。

如果说这种衰退的影响对公司来说只是随机的，那么过大约17年，整个列表将会完全重新改写，届时将会出现一份新的公司列表。虽然不会出现这种极端情况，但是有些公司确实只是财富500强的匆匆过客，而有些公司则能幸存几十年。

一项由壳牌公司规划员所做的调查显示，截至1983年为止，财富五百强名单中有1/3的公司不仅会从名单上消失，并且还停业停产了。这就代表着每年有12家公司破产，或者可以说每个月有一家公司破产。调查还显示规模堪比世界500强企业的跨国公司的预期寿命只有40到50年之间。

（二）福布斯100强
1917年，福布斯杂志自己创建了美国公司100强名单。到1987年，其中的61家已经不复存在。换句话说，在这 70年间，这些公司几乎是以平均每年一家的速度从列表中消失。而在剩下的39家最初的公司中，只有18家仍然比较强大，在1987年时还位于榜列。

但是，在这18家公司中，只有两家公司在过去的70年中业绩优于整体股市。从1917年到1987年，美国上市公司的综合年增长率为7.5%，而这18家幸存公司的综合平均增长率仅为5.3%。换句话说，投资市场指数基金的投资者比那些投资这18家公司的投资者获得了更好的效益。（当然，这里还有一个前提假设是投资者能极具预见能力，能从最初的100家公司挑选出这18家一直没有破产的公司进行投资。）

（三）标准普尔指数500（S&P 500）
标准普尔500名单提供了第三个参考指标。1957年，标准普尔名单上的公司由70家扩展到500家。1997年，之前的500家公司中只有74家仍然存在，这表明每年有超过10家公司破产，还有一份更为详细的分析表明破产速度正在逐渐上升，本世纪以来越来越多的公司走向衰退。标准普尔500中公司的平均寿命已经从50多年逐渐下滑到不到25年。

历史的这三个层面都传达了一个清晰的模式。如上所述，如今世界各大公司在未来的25年中只有三分之一可能幸存下来，仍然是大公司。“大部分将消亡，或者被收购、吸纳，因为它们的脚步太慢，没有跟上市场变化的步伐。到2020年，标准普尔500名单上将会有超过四分之三的新公司出现。“

商业模式
商业战略环境指的就是其所在的市场，所以如果要讨论战略就要先从市场开始。如今，三个最主要的市场因素是：变化加速，竞争加剧以及复杂性日益上升。

每一个因素都会产生特定的问题，三者结合起来形成 “变化阴谋”，带来更大的挑战。其结果是每一家公司的可规划范围严重缩小，需要整个组织能够快速应对才能避免灾难。

对于许多公司来说，灾难仍然会降临。失败带来了戏剧性的故事，这些故事讲述了个人或家庭惨遭破产时在经济和精神压力下是如何努力生存下来的。看到越来越多的公司落败，我们也逐渐相信这也不再是什么不可能的事情。

尽管政府、中央银行、国际组织如联合国、世界贸易组织以及世界银行等试图减少变革带来的冲击，但事实证明变革的力量越来越强大。混乱仍在加剧，这也意味着随着商业往前发展失败变得越来越平常。让经理人百思不得其解的是，究竟如何做才能让我的公司生存下来呢？

（一）创造性毁灭
虽然变革带来的危机感和时间压缩是非常真实的，但是竞争市场中潜在的动态变化却并没有发生多大改变。60年前，经济学家约瑟夫•熊彼特将整个资本主义过程称为“创造性毁灭”，并且他指出资本主义体系自然行为引发的革命并不是源于模糊不清的外部因素，而是源于内部因素。据熊彼特观察得知，变化是一种普遍情况，是不稳定的。在对当时盛行的管理措施（仍然适用于今天）的预见性评论中，他写道，“人们经常看到的问题是资本主义如何管理现有结构，但却忽略了其如何创造并毁灭这些结构的相关问题。”

毋庸置疑，这个见解具有非凡的意义。当很多观察员和经理人将注意力集中在当今市场上的商业表现时， 熊彼特却指出削弱一些公司、为其他公司创造新机遇才是市场衍变的本质。因此，弄清楚变化的力量如何影响企业现在和未来这个问题非常重要，与目前的市场结构、技术、竞争优势具有同样的重要性。

不幸的是，现有的管理方式往往本能地从历史中寻找通往未来的道路。在一个以“变化阴谋”为特征的时代，这个途径是不可取的。

军事领袖对这类问题很熟悉。他们经常以“准备好打最后一场战争”的口号提及这个问题。这样的准备即便是得到严谨而科学的执行，依然会一如既往地遭遇失败。不管是全副武装的骑士被十字弩屠杀、法国的马奇诺防线（20世纪落后思想的标志）、面对德国闪电战的波兰骑兵、被越南游击队削弱的美国军队，还是被劫持变为导弹的民用飞机，整部战争和商务的历史就是创新的历史，这个历史告诉我们过去的策略是无效的。

但是，通常在事后人们才会发现注意力的错位，此时战争已经失败、市场占有率已经丧失，员工已经失业，股票也已经贬值。对经理和将军来讲，后见之明是不够的。找到一种不仅可以预测未来、而且可以创造未来的方法是非常有必要的。

编辑：Erik Chang 张正明